来咨询的是一位来自中国台湾的女士，2003年来深圳兴办高端月子会所。经过十多年的努力，公司旗下的会所在高收入人群中赫赫有名。

由于公司是以家族式企业为主要管理方式，2020年拟拆分股份，各自转型为现代化企业，完全依照现代企业的管理制度来运营。

她认为，在行业中孕期护理、孕妇餐、孕妇用品、高危孕产护理等项目上，都有巨大的发展良机。之前因为家族式的管理，部分股东小富即安，对扩大企业经营规模不感兴趣，所以才造成了企业增长乏力。

如今，她决定带头创业。

“董老师，我们在十多年的经营中，打造了很多特色服务项目。在哪个服务品类上都具有一定的优势。随着月子会所行业竞争激烈，像以前一样以月子会所的方式从事孕期护理的全盘业务投资太大，初步投资高达数千万元甚至上亿元（规模不同，所需投资额差别巨大）。当扩大经营的时候，也是很重的资产模式。如果采取加盟商的模式，当品牌加盟会所数量过多时，又会影响管理水平。

“所以，此次创业，我希望能选择某一个服务环节，成立以公司模式而不是会所（店面）模式运营的新团队。

“但难题是，我觉得任何一个环节，我们都有优势，很难取舍。”

“月子会所是随着经济增长而带来的消费升级需求所孕育的产物。高端月子会所费用不菲，但却可以缓解女性在生产时受到的压力，同时能很好地帮助女性产后恢复。”

“会所的服务肯定是综合性。您的意思是说，二次创业不想再以会所的方式展开，而是希望从事综合性服务中的一环，服务更多的女性，是这个意思吗？”

“没错。会所的经营非常综合。专业会所的管理难度甚至高于五星级酒店的管理模式。酒店只涉及给客人提供良好的居住环节，而我们要照顾孕妇，责任重大。”

“目前，您所有的工作经验都是基于会所的管理形成的吗？”

“是的，我负责具体的运营管理，所以，对相关的服务环节非常熟悉。”

即使客户明确表示自己对会所里相关的服务环节，比如在孕期护理、孕妇餐、孕妇用品、高危孕产护理上积累了一定的优势。但有经验的咨询顾问应该知道，在一家会所里提供相关服务和将这些业务中的一个独立出来，单独推广是两回事儿。

显而易见，在会所里，客户的支付是一次性完成的，所有的服务环节是以套餐的方式提供给服务对象——孕妇。此时，公司的管理者不需要为每项服务单独定价，只需要确保服务的品质——安全、健康；如果公司管理者要将其中的一项服务独立出来，此时业务的主要对象是其他同类的月子会所或者孕妇家庭，就必须考虑既要确保服务的质量水平，又要给予合适的定价，让主要客户，也就是月子会所觉得与其自己来运营不如外包给别人。

这意味着单项服务的性价比必须很高。

同时，从对话中，可以发现客户并没有意识到这一点，顾问必须要提醒她思考这些。

“您觉得独立出来的服务项目，主要客户是谁？”

“这个我有想过。因为我们有非常高的护理服务标准，在行业里积累了较好的口碑。所以，其他品牌的月子会所，甚至有一些连锁会所，都会成为我们护理项目的客户。

“此外，孕妇用品、配餐这些项目，主要客户可能是准妈妈们。”

“护理项目有没有可能直接做成针对孕妇的服务产品？”假设会所的护理项目是向外采购的，那么会所本身就成了一个中介性质的公司。

“这个很难。我们把护理项目分为两类：第一类是一般护理，这种护理服务一般在产后发生。现在很多月嫂可以在产后1~2个月为产妇提供护理服务。第二类是高危护理，比如年纪超过35岁的妈妈，可能在产前半个月到产后3个月需要这种高危护理服务。

“因为是高危，大多数妈妈都选择去会所，而不是在家接受服务。会所里面会提供产后康复、心理咨询、产后塑身等一系列服务，也有相应的器材。比如有些年纪大的妈妈，生完孩子会腰疼，就要用一些中医理疗的办法来缓解。”

“这是否意味着护理项目不适合独立出来？”