以一家啤酒公司为例,如何帮助市场份额占80%的地产啤酒品牌抵挡“大品牌”(2008年奥运赞助商)的攻击?
如何将一个市场份额下滑至20%以下的危机市场快速(6个月)提高到45%以上?
如何将一个因大品牌(中国NO.1)进入而激烈竞争、销售费用剧增50%的市场,在降低销售费用的同时,保持市场份额不丢失?
答案是:精确的市场情况调研与分析,详细到每条渠道、每家店的销售状况,洞察敌我双方的策略、运营手法、渠道组织、费用投入和投入效果,再基于这些数据,制定清晰的市场策略与计划。
结果是出现以下几种情况:
防守型市场:抢先在大品牌的奥运宣传攻势到来之前,将所有高产出的终端锁定,在竞品开始产品铺货及促销的时候,密切追踪。在其新产品上市15天即第一轮铺货完成后,立即进行终端、消费者调研,掌握市场对其新产品的反应,找到竞品在产品价值链、促销投入效果上的薄弱环节,进行针对性的围堵。5个月后,随着奥运的落幕,2008年的竞争收官,企业市场份额提升到85%,利润增加了15%,目标竞品市场份额由10%下降到7%。
提升型市场:经过调研及数据分析,发现当地啤酒消费格局很奇怪:啤酒销量的50%在夜场(卡拉OK、歌厅),餐饮占26%,烧烤店占11%,非现饮占20%。而夜场里前10家的大店占据整体夜场销量的60%,这里面百威占据80%的份额,百威也因此成为当地啤酒销量第一品牌,另一品牌因占据了烧烤里的前20家高产出店,获得了20%的份额。
面对这种市场结构,按照一般啤酒操作——餐饮、非现饮铺货、促销——的品牌如金星、燕京、珠江等,都是铺货时热闹一阵,两个月后销声匿迹。
我们的策略是,锁定夜场中型歌厅(约150家)里的50家高产出店,在餐饮店(200家)导入周转箱产品,增强产品的利差优势,在非现饮里的超市(70家)做堆箱展示。同时,还进行了经销商整改、办事处整改和业务员整改等管理优化(简直是“手术”)。4个月后,预定的市场覆盖目标、售点控制目标、销量目标达成。
费用优化型市场:销售人员在这种时候都会玩“狼来了”:费用一控制,市场份额肯定保不住。市场费用当然对支持市场份额有决定作用,但是,有没有优化的空间呢?都说有。问题是没有人知道哪些是该花、哪些是不该花的费用。
仍然是基于详尽的调研数据及企业内部数据,我们让管理层看到真正的问题所在:由于企业没有建立费用追踪管理系统,只有费用申请-监督-统计等简单流程,数据分布在销售部、督察部和财务部三个部门,三个部门数据统计单位(销售用箱、督察财务用元)、统计方式和处理软件等无法对接,查任何一个数据都需要较长的时间。当然就没有人能搞清楚哪些钱该花、哪些钱不该花,而且即使最后知道了,也是马后炮,费用都已经按合同支付执行完了。
更重要的是,由于没有分析整体市场结构及各渠道里投入费用终端的实际价值,销售部从战略上,只能凭经验制定渠道策略与投入政策。
因此,我们设计了一个费用管理系统,从规范渠道定义、终端编码、数据格式和三个部门数据系统衔接开始,再制定业务员操作规范、督察操作规范等执行措施。为了处理80多人的销售团队、每天2000多家终端的数据信息,增加了3名数据录入人员。
通过这个市场费用管理系统,每个渠道类型、每家店的进货(每日送货数据)和投入(实际兑现的)费用,都清晰可见。
销售部可以从宏观上把握市场渠道结构的销量和投入,同时,每个销售人员在每月的5日前都会收到一份所辖终端投入产出数据分析报表,由各大区经理与业务人员每月自行制定终端网点费用投入优化计划。
我们的设计思路是:最好的管理就是让一线人员自己整改校正,总部将原则、规则制定清楚即可。
如每份报表里客户分为三类并由系统形象化标记出来:正常标笑脸,问题标哭脸,超出规定的投入产出比标黑脸。
怎么整改,只需要销售团队发挥正常管理职能即可,不用再像以前,总部领导要砍费用,业务员就来讨价还价。
与增加三名常规录入人员工资、购买电脑和开发系统软件等(总计年支出30万元)相比,优化20%费用的收益是多少呢?2000万元。即使仅优化10%,也是1000万元。
上面简单阐述了这家啤酒公司在战略导向下,是如何根据各地情况寻找解决方案的。每一个战略都要有清晰的目标、解决方案、执行计划和监控计划等。
这种战略,从基层销售团队的执行里,绝不可能找出有战略价值的做法。同时这个案例也表明,即使针对啤酒这样低价值快消品的区域市场,没有战略导向,也只能使销售以及销售费用变成一场冒险与白忙。
因此,决定销售、盈利的是正确的战略,而不是基层个体的某些“战术”做法。要提升销量、改变盈利,必须由高层决策制定一以贯之的战略,这是现代系统竞争时代对企业的必然要求。