二、 实战操作分解

（一）实现自我职业化，才有话语权

在此还需要赘述一下厂家业务员的职业化，职业化不仅仅是“专业化”。虽然很多厂家的经理很专业，至少对自己的产品和市场的操作思路非常熟悉，但这些远远不够。

职业化应该包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能等素质，不仅仅停留在对产品的熟悉程度和对市场操作的认知上，而是深入到更深刻的理念和指导思想。

例如“中国式”管理的结果导向原则，对于经理人来说就是对结果负责。结果导向潜在折射出来的背后深意是：执行力的加强，效率的提升，团队协作，提高对市场的预见性等。对于经理人来说，结果导向原则另一个要求就是重视细节，能够具有很强的洞察能力、市场分析能力、解决问题能力、团队管理能力、突发事件的处理能力和良好的职业道德和素养，具备对上对下的沟通技巧。

总之，厂家的客户经理对自己的要求千万不要仅仅局限于简单的产品、分销这些基本功上，还需要丰富自己的知识和实战经验，走以标准化、规范化、制度化为主线的职业化路线，这样才能让经销商知道你是个千锤百炼、具有一定“谋略”的顾问式人物。否则你自己都不够职业化，又如何让经销商职业化呢？既然我们是做销售行业的，以此为生，必须精于此道。　　

（二）软硬兼施换思维

对于有想法的经销商，和其讲职业化，他们基本上会听取意见，至少会做一定程度的改变。最重要的是他们自己也会有所体会，能发现周边经销商的蜕变和厂家策略的变化。但对于思想较为顽固、“小富即安”的经销商来说，和其谈职业化可能如对牛弹琴一样难。他们对第二年没什么像样的计划，对如何壮大或发展公司基本没有什么规划。市场的短暂稳定让这类经销商生活的更加安逸，也有浓厚的“小富即安”心态，这样的经销商将会逐步被市场淘汰。

对于有“小富即安”心态的经销商，需要这样来对其进行思想触动：第一步，和其谈身边的例子，用×市场经销商职业化操作市场1年后，收益翻了一番，公司规模扩大，经销商老板还获得样板市场奖励20万元费用的故事来诱惑，可能会引起他的兴趣。第二步，和其讲R市场由于经销商守旧操作，被厂方取消了一个优秀品牌的经销权，断送了“发财之道”，结果败业无助的故事。第三步，这时候再和其细谈做职业化经销商的路径该怎么走，厂家怎么协助其转型，让他沿着你的思路进行延伸，从思想上认识到自己在做短线生意，如果长期不修正自己的市场操作模式，不走职业化路径可能会被市场淘汰，可能会被厂家取消其经销权。这个时候，他可能会谦逊地向你请教该怎么进行职业化的问题了。只有当他感到自己可能会有“危险”了，才会做一些新的改进和改变，慢慢来完成转型。职业化的布局是循序渐进一步一步改变的，不求盲目、一步到位，但求体系健全，步步为营。

（三）加强硬件建设

      现在很多传统型经销商老板是总经理，老板娘是副总经理兼财务经理的现象屡见不鲜。公司几个部门“合作”，用一台电脑办公；旺季送货，车辆不足，业务员“抢车”为客户发货的现象也时有发生。这些问题看似也没那么严重，甚至可能有的经销商认为这是节约成本。

但面对现代化的“快”文化，在效率优先、服务优先的环境中，这样的节约是会坏大事的。基本硬件设备不完善会造成工作效率低下，售后服务严重滞后，长此以往，这种状态所造成的效益损失足够买几台电脑和车辆了！很多经销商可能根本没有细算过这笔账。 

经销商职业化要做好持久战的准备。具备专业的基本硬件设施，才可能赢得专业化的仗，否则后方缺弹药、缺车辆，怎么可能跟得上现代化市场竞争的步伐？

厂家经理应对所辖经销商的市场硬件设施进行科学的评估，原则是满足旺季市场需求即可，给经销商提供需要配置的硬件设施材料和正常市场高效运作需要的“装备”材料，保证“后方”稳固。

（四）加强标准化管理

传统型的经销商基本很少聘请转专业化的职业经理进行操盘，老板和业务主管就是业务体系的核心，所以设立培训部门的也就不多。厂家经理需要对经销商标准化市场运作进行培训和指导，充当其顾问，让经销商了解并熟悉标准化市场运作的核心，并最好与之就这个问题达成一致。对于双方有歧义的观点应冷静探讨，反复推敲，最终确定双方认可的作业流程，督促其执行下去。

经过多次标准化流程的打磨，经销商会逐步熟悉标准化市场运作流程，慢慢地就会变的专业。对于经销商业务团队的建设和管理，厂家经理也应参与进来，参加经销商的早晚会，对业务团队给予定期培训和工作指导，就市场检查、市场分析、整改建议和奖惩兑现等，形成文字，让经销商也熟悉厂家人员进行团队管理的一些要点和模式，便于经销商自己独立管理团队能力的升级。

（五）做好市场规划，优化资源配置

经销商的职业化要求经销商需要对市场的发展和预估做出短期和长期的规划，并对资源进行优化配置，提高市场份额和自己的盈利水平。市场规划总结可以在每年年底进行，对本年度的市场进行分析和反思，具体细化到市场分析、产品品类分析、促销分析、资金流转、团队激励、市场战略等推动市场发展的事项，并找出症结，确定整改意见。对次年全年的市场、管理规划和发展方向制定出新的市场执行方案。

厂家人员可以为经销商提供翔实的市场数据和一些市场操作失误的细节，以及厂家次年的方针、政策、动态等参考信息，做到图文并茂，进而更好地协助经销商完成市场报告，提高报告分析的准确性和可行性。这样一来经销商可以对自己的市场操作长短板，进行科学分析，有利于制定更加优化的方案。同时促进资源的合理化配置，提高运营效率和盈利水平，实现次年新的销售目标和利润目标。

在新一年度的实际操作中，可以细分到季度计划、月度计划，并将此计划分解给下属人员，以跟进完成进度，发现实际操作中的困难。资源配置的优化可以提高经营管理水平、运营效率，根据市场实际情况进行优化组合，提高使用效率。有了反思、数据、目标、规划、措施，就能让市场运作更进一步。

（六）帮助经销商建设正面的企业文化

    企业文化是一个公司由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的，企业文化是企业的灵魂，潜在影响着企业的发展和壮大。良好的企业文化，会让经销商职业化路程一路高歌，正面的企业文化会让经销商的团队有士气和强有力的战斗力，并具备很强的忠诚度，形成良好的信心传递功效。正面的企业文化是经销商做长线生意职业化需要做的一项“重点工程”，厂家人员可以建议经销商如何打造正面的企业文化，如从制度、合作、责任、团队、目标、愿景等角度进行打造，同时在培训大会，业绩评比，颁奖晚会、娱乐游戏，团队旅游等团队活动中体现巩固企业文化，让团队在公平合理的制度下享受公司特有的文化，受益、传递、巩固、放大这种有形可感知的文化，而不仅仅局限于口号、文字。

 厂方“亲为”推动经销商“职业化”进程，是市场竞争激烈，厂商合作升级的具体表现。在公平、负责的基础之上，良好的厂商互助、精益合作，必然会推动经销商公司的成长和壮大，也会无形中带动厂家产品在所辖区域市场的竞争力攀升，厂商合力，市场精进，百炼成钢，所以战无不胜。

小提示：

将厂家优秀的管理模式、操作体系嫁接到经销商公司，去粗取精，因地制宜，协助完善一套专属于他们的“升级版公司”，你就是功臣。国内很多大型的销售规模过亿的经销商公司就是用出色的厂家外脑完成了公司的升级，厂商共赢一起发展。