与战术相比，策略具有相对的稳定性和持续性，其目的不是对敌出其不意，而是形成一种优势力量，使自己在竞争中处于主动地位。这种策略的优势是一个积累的过程，需要组织的各个部门形成良好的协同来共同打造，因此明确公司策略的目的是提高内部协同效率。

运营计划从战略层面承接了什么工作任务？首先，战略最重要的内容是打造核心竞争力，这是一个跨年度的工作，需要很多部门持之以恒地努力才能完成。打造核心能力的举措就是战略举略，因此运营计划中一定要清晰地呈现这些战略举措。其次，一定要支撑年度经营目标，所以年度重点工作的梳理不能有遗漏；最后，就是要将组织的协同关系清晰地呈现出来。

运营计划的价值体现在以下三个方面。

一、保证运行的有序和稳定

构建运营计划的逻辑框架是结构稳定，长期与短期结合。每一级的计划都由三个层次组成：第一层是长期的、相对稳定的战略主题，这个主题由本级组织与上一级组织共同深入讨论后确定，长期保持。如果需要改变，需要与上一级组织讨论，获得批准后才能调整。在公司级计划中，上级就是CEO乃至董事会。第二层为重大举措。第三层次为具体行动。

具体来看，在公司级的运营计划中，第一层为公司的核心竞争力主题和系统建设的发展方向，第二层是支撑当年经营目标的重点工作，第三层是年度的重要行动。

   在职能部门的运营计划中，第一层是基于部门定位的主要职责和价值创造，第二层是承接公司运营计划中第二层、第三层的内容和本部门职能发展的年度重点工作，第三层是第二层工作在月度时间上的展开。

在岗位级的运营计划中，第一层是基于岗位职责的价值创造，第二层是承接部门第二、层第三层次的工作内容以及岗位价值发展的内容，第三层是年度、月度工作的具体展开。

具体如图6-2所示。

图6-2构建运营计划的逻辑框架

对于部门和岗位，必须引入月度运营计划，一是因为年度运营计划的内容会随着实际经营情况的变化而改变，二是有一部分工作来自上一级会议、客户、协同部门和岗位所触发的其他工作。

二、提高组织横向协同的效率

提高组织效率的关键是横向协同，这是组织计划设计中最难，也是最有价值的部分。

（一）帮助提高战略的配称性

战略配称性是战略管理的重要理念，这个理念只有公司高层才有能力付诸现实。为了让战略配称性体现在公司的年度运营计划中，需要由公司CEO来担任年度运营计划的责任人，审核公司的年度运营计划。

如何在资源制约条件下通过年度运营计划的设计，实现战略的连贯性，保证策略的有效性，做好目标与资源的匹配，这是CEO经营智慧的表现。作为经营决策层，并不欠缺前瞻性眼光和综合性的思考，所缺少的恰好是将其完整地呈现出来，并为下属所理解和执行，形成组织的前瞻性和协调性。

（二） 优化职能部门之间的协同性

职能部门之间的协同性差的一个主要原因是工作规划和资源配置没有做细、做好。如果在编制公司的年度运营计划过程中，把各部门重点工作的协同方式和责任描述清楚，让各职能部门在制定部门年度运营计划时将时间节点讨论好，再通过流程在细节运行上做保障，协同就有了基础保障。

三、保证向下执行不变形

如何将公司战略和职能战略的内容落到业务单位中，是一些企业经营者头疼的问题。运营计划内容层层向下梳理，正好有效地解决这个难题。

产销一体的业务单位必须进行战略规划和运营计划编制。公司的战略管理部门和营销管理部门要深入业务单位，对业务单位的年度规划和年度运营计划进行会审，保证公司战略内容的落地。

如果业务单位的功能是执行，并没有自身的战略规划，就应该由公司的业务主管部门与业务单位一起来完成年度经营计划。虽然计划沟通的过程比较长，但花这个时间是值得的。

“计划的过程大于计划本身”，也就是说，通过计划过程的讨论，公司经营思想和原则已经得到良好的沟通，增进了上下级的了解，已经为以后的计划调整打下了良好的基础，并培育了组织的协同能力和快速响应能力。

有些大型企业年度计划的酝酿和编制周期非常长，大体分为两个阶段：

第一阶段是战略沟通阶段，通常是在每年的8月、9月，目的是让职能部门充分了解市场情况和业务单位的经营情况，为职能规划和公司战略规划提供信息和思路。

第二阶段，就是确定公司战略规划和下一年度目标之后，主要职能部门要与业务单位进行目标沟通，同时确定业务策略和资源配置，完成年度运营计划的具体内容。

对于中小型企业，工作可以安排得紧凑一些，可以作为第四季度的一项主体工作。

公司级运营计划管理部门通过对业务单位的年度运营计划进行审核，指导业务单位开展其月度运营计划管理，解决纵向不一致的问题。