一、店长会培养下属才能提升自己

师傅不愿意培养徒弟，店长不愿培训导购员，看起来是小事，但更需从店长、导购员和经销商三个层面来分析，找准问题的根源。

（一）店长你会不会这样想

（1）担心“教会徒弟，饿死师傅”，担心如果导购员的能力和店长差不多，干活认真，工资还低，老板就不重视店长了。

（2）培养导购员会损失自己的利益，培养一个新导购员的周期较长、见效慢，费力费神，与其这样还不如多在利于自己收入的工作业绩上花心思。

（3）一旦新导购员成长起来，担心管不住、管不了，更害怕代替自己的位置。

（4）天下没有不散的筵席，门店是老板的，我干嘛操心给老板培养导购员，担心导购员变成“白眼狼”，成为老板的顶梁柱，和自己对着干，心理接受不了。

（5）为一个只能相处几年的下属就把自己多年积累的心血经验免费教给他，谁愿意干这样的傻事。

（6）凭借个人喜欢带徒弟，如果遇到的导购员是自己不喜欢的，那么就听之任之，或许心里还巴不得他早点离开。

（7）只会做，不会带。自己没有带不同类型导购员的方法、经验，认为经验是积累出来的，不是说几次就能学会的，可能是因为会做但不会说。也有人认为自己水平有限，担心被打出原型失去面子，或担心误人子弟。

（8）看到或遇到下属在言行上伤害了其他店长而认定带徒弟是自讨苦吃，因此而认为何必自讨苦吃。

（二）导购员会不会这样做

（1）如今的导购员大多是90后，都有自己的想法，遇到问题敢于提出自己的见解，与店长的经验、见解不一致时，容易发生分歧，导致店长心理不舒服。

（2）导购员在门店的时间久了，发现店长之所以强是因为时间和经验，想和店长平起平坐。

（3）不屑店长传教的方法和经验，认为“这也没什么了不起”而妄自尊大或浮躁前进。

（4）不喜欢按照店长安排的方式，而喜欢按照自己的方式学习锻炼，或者店长教授的内容不是自己所喜欢的，但偏偏是老板看重的。

（5）认为店长所传授的知识经验都不是主要的，对自己业绩和能力提升没有作用，从而不愿学。

（三）老板会不会这样干

（1）老板培养员工的理念决定了店长在资源、氛围和机制上的力度。如果老板的理念无所谓，店长首先要将老板的理念引导到正确的轨道上来。

（2）在资源上，老板对店长培养导购员付出了哪些资源？比如晋升、薪酬、福利和店长能力提升等。资源，是吸引店长全心投入的动力所在，是源泉。没有资源的投入，再好的计划都是空中楼阁，更不会有实际效果。这就需要分析老板能在资源上进一步投入什么，不能投入的原因在哪里，如何转化，如何争取。

（3）在氛围上，老板对店长培养导购员做出了哪些行动？是热一时、冷一时还是嘴上说说却不行动。

（4）在机制上，老板对店长培养导购员已经建立了哪些机制，是否兑现了奖惩机制，是否让店长有了持续动力。

二、店长培养下属的五项原则

（1）借鉴学武收徒的做法。先了解导购员的为人处事和观察个人道德品质，再决定是否值得培养。在培养过程中，发现不问题要及时解决，对导购员要进行不断的敲打和引导，使之能摆正自己的位置和态度。

（2）调整自己的消极心态。培养导购员是趋势所在，今天新品更新替代很快，自己引以为傲的知识、能力会很快被淘汰，如果总是用能力不如自己的人，最后团队只会成为侏儒团队。相反，如果下属都比自己能力强，自己迟早也能成为巨人。教会别人更多的销售技巧，自己才有机会从事更重要的管理工作。

（3）明确业绩分配机制。在资源获取上，明确店长培养导购员可以获得哪些资源，使其能充分利用这些资源。在店长本人的能力提升上，明确规定“导购员做得比店长好，是店长的荣耀”，将店长培训导购员的效果与绩效挂钩。

（4）设置导购成长机制。要留金凤凰，得有梧桐树。在留人机制上，老板须从中完善职业发展通道、薪酬福利等激励机制，以人为本，使导购员能在门店长期做下去，没有苦心培养出来的导购员离职跳槽的后顾之忧。

（5）营造友好沟通氛围。规范导购员和店长的言行与沟通机制，使双方坦诚交流；健全分歧处理机制，做到和谐共事。