家族企业用人的六条经验

家族企业任用人才有以下几条经验：

经验一：不管什么人，对诚信正直方面要求是没有折扣的，不能因为这个人是老板的亲戚或同学，就可以放松对品质方面的要求；

经验二：任用一个人首先考虑的是能否胜任，或相对胜任。当另一个人同样能胜任一个岗位时，可以优先考虑老板比较了解的那个人。不要提拔不能胜任岗位工作的家族成员；

经验三：如果家族成员不能胜任岗位，应该毫不犹豫地撤换，宁愿“养着”也要他“让位”；

经验四：家族成员必须遵守组织规则，不能凌驾于组织之上；

经验五：不能禁止与老板亲近之人打小报告，但老板需要妥善处理，并要适当维护管理者权威；

经验六：老板处理事情必须坚持对事不对人的原则。

B企业的两难选择

一家B企业发展非常迅速，短短几年内从年产值几亿元的企业发展成上百亿元的企业，人员从一千人增加到上万人。老板考虑营销总经理人选，发现有两个人比较适合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是职业经理人（已经在B企业干了5年多）。

自己表弟M先生大学一毕业就加盟企业，从业务员干起，业绩突出，善于带队伍。在企业发展早期资金困难时，从自己的奖金里拿钱给下属多发一点奖金。劣势是冲劲和创新略显不足。现在的职位是最大区域的总经理（其他区域的人才都是从这个区域培养起来的）。

职业经理人N先生从营销经理岗位做起，每年业绩都非常突出，目前公司做得最好的异地市场（也是公司最赚钱的市场）就是他带着一班兄弟开拓出来的。他的劣势是大局意识不足，协调问题略显强势。现在的职位是公司最赚钱的区域的总经理。

老板思考一年多却很难下决定。从某种意义上说，这两个人都是营销总经理的合适人选。

最终，老板的做法是请一个专家团队设计营销总经理岗位的任职资格，并把任职资格公布出来，然后对两个人分别进行360度评估，并把评估报告给他们本人。

最终评估结果是举贤不避亲，提拔自己表弟任职营销总经理。老板在高管会议上清晰表达了自己决策的依据。

从上述案例来看，选择两个人中任何一个做营销总经理都可以，但细致分析一下还是有差别的。现在B企业的规模比较大，高级领导干部更看重的是领导力，即能否团结一班人马最为关键。这个方面M先生更胜一筹。

但从开拓能力和创新精神来看，N先生比较突出，他们俩正好可以组成核心团队，能力互补。另外，M先生资历要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管营销总经理，可以更好调动资源支持N先生的业务拓展和创新。

后来事实证明，这个选择非常正确。事后老板说，他原来想去家族化，但后来还是觉得任人唯贤，不能为了去家族化而去家族化。