在全面预算管理过程中，‍我们需要根据组织架构，也就是前面提到的预算单元，‍‍设计或完善经营核算体系，即我们常说的管理报告体系。‍‍有的读者可能要问，会计核算有严格的会计准则，‍‍同时企业外部的报表使用者，如外部监管机构、银行、税务、‍‍证券交易所都会对我们的会计信息披露做出很严格的要求，为什么‍‍还需要额外设计经营核算体系？

会计准则和外部监管要求，更加偏重企业信息披露的准确性和合理性。换言之，更加关注企业的经营风险问题。‍‍而企业内部管理层的关注点不一样，他们更需要看到依照内部的组织架构划分、依照内部的指标统计口径、依照内部的财务管理标准‍‍反映经营单元（预算单元）的经营成果和风险控制水平，从而对各级经理人作出业绩评价。

（一）内部的组织架构划分

很多公司特别是集团化运作的公司，内部的法人‍‍结构非常复杂，有的企业在不同的区域、针对不同的业务注册了数百个法人实体。但是在内部管理的时候，并不会完全按照法人结构进行管理，常常会出现多个法人合并成一个事业部管理，或者是将一个法人内不同的业务‍‍划分到不同的事业部中进行管理，“你中有我，我中有你”。这时如果仅仅是依靠法人‍‍为基础出具会计核算报表，那么在报表的组织划分上就不能满足‍‍经营管理的要求。‍‍

（二）内部的指标统计口径

对于一项相同描述的数据指标，很多企业内部的统计口径就会与外部准则、监管要求存在很大差异，甚至企业内部不同部门间都有不同的理解。

‍‍比如销售收入这个指标，如果以会计准则来判断，我们需要按照准则规定的“五步法”来确定收入确认的条件、时间点、具体金额。按内部标准，则可能统计出多个结果来：有的按签单时点统计，有的按回款时点，有的按发货时点，有的按客户接收时点，有的按发票时点，有的按安装调整时点，有的按客户验收时点等。

因此，我们需要明确一个符合企业内部管理需求的指标体系，作为内部评价各预算单元经营成果的标准。

（三）内部的财务管理标准

基于管理的特殊性，很多企业会对一些事项的核算提出特殊要求，出具一些与法人口径不同的报表。比如集团内部长期由一个单位代另一个单位开支某项费用；集团内两个法人间需按内部交易价格而不是开票价格确认内部利润；集团职能部门费用需分摊给下属单位但并不实际开票结算；集团内部对资产折旧速度、风险计提比例有更加严格的要求等。

因此，我们需要从以下几个方面对经营核算体系‍‍（管理报告体系）进行重新的审视：

一是明确各预算单元及其核心指标。预算单元的划分前面已有阐述，这里谈到的核心指标既包含该单元整体层面的一级‍‍经营指标和效率指标，也包括该单元对其内部的二级部门要求达成的核心指标，经营核算体系应主要围绕这些指标来进行搭建。不同预算单元间核心指标不同，经营报表的格式也不一定完全一致。

二是结合管理报告的需求，‍‍梳理完善现有的内部会计核算体系。主要包括我们的报告主体、会计核算科目体系等，‍‍要求尽量与管理报表口径保持一致，减少管理调整的工作量。

三是制定经营指标数据库，对经营指标进行一次系统梳理。将指标定义、责任部门、计算公式、数据来源、计算逻辑等方面予以固化。要重点厘清的有收入的确认原则、内部定价原则、成本费用的计提和摊销原则等。

为什么会有这样具体的要求？‍‍因为我们发现在很多企业中，对于指标的运用是比较混乱的。‍‍在经营分析会上，对同一项业务的评价，这个月用A指标，下个月用B指标，随意性很大；不同的部门对于指标的口径存在分歧，相互质疑，经营分析会往往开成了对数会。‍‍

这样明确的标准，也给我们下一步实现管理报表信息化‍‍搭建了基础，一个明确的需求，将极大提升信息化项目的实施效率。