当我们观察一个企业的研发体系时，常常会认真阅读其组织结构图和流程体系文件，期望从中发现需要改进之处。笔者在阅读的同时，会在脑海里浮现这些流程和团队运作的场景，考虑他们是如何衔接、如何配合，甚至发生了什么矛盾，之后再带着这些疑问去深入了解。

同样的管理模式，是否会获得类似的工作成果呢？我们不妨回顾一个著名的励志寓言。

三个工匠正在盖教堂。看到三个人正在砌墙，一个行人问道：“你们都在做什么？”

第一个工匠说：“我在砌墙，天天都重复同一个动作，非常没劲儿。”

第二个工匠说：“我拼命干活，为的就是养家糊口。”

第三个工匠回答的时候，望着远方，略有沉思，他说：“我正在盖一座教堂，建成之后，它将成为这里最神圣的教堂，成为人们心灵皈依的净土。当人们在这里祷告后，洗去俗世的疲乏，面露微笑地步出教堂时，我与他们一样满足，我使人们的心灵得到慰藉，这里边永远有我的一份成就。”

从上述寓言中，我们可以强烈地感受到“人”是非常活跃的因素，人是要有点精神的，对待工作的态度不同，体现出来的工作效率和质量也会不同。我们审视企业的研发体系，就需要将其看作一个动态运作的过程，单凭静态的流程或组织结构，我们无从探究其中真正的奥秘。

产品、团队技能、技术积累和管理体系构成了完整的研发体系，但是它们在体系中的地位并不相同。其中：

​ 产品定位最为核心，它直接决定了资源配置、管理模式和技术积累的方向，因此顺应市场对产品的需求是企业研发体系有效运作的前提；

​ 团队技能最为活跃，它不仅取决于研发组织的规模，更取决于研发组织的质量，即关键性资源是否与产品研发的业务要求相适配；

​ 技术积累最为基础，却是产品进化的坚实根基，好比牛顿所说的“巨人的肩膀”：如果没有超越竞争对手的技术沉淀，仅靠一两款产品的成功无法长期维持企业的生命力，持续的市场成功需要孜孜不倦的技术积累；

​ 管理体系最为全面，它就像无处不在的纽带一样将研发体系的诸多要素有机衔接起来，使之发挥最佳效能。

研发体系中各要素的内在关系如图1-4所示。

图1-4研发体系中各要素的内在关系

以手机行业为例，在1G时代（即大哥大时代），摩托罗拉是当之无愧的王者，技术水平无出其右；到了2G时代（以GSM、CDMA95为代表），三星、诺基亚等公司迅速崛起。摩托罗拉曾经嘲笑三星“换个壳子就是一部手机”，却忽视了由于大规模集成电路的引入，其引以为傲的技术储备不再是必要的，再加上无法贴近用户，于是摩托罗拉渐渐被市场所抛弃。历史总是惊人的相似，同样的故事在诺基亚重演，随着iPhone横空出世，智能机迅速取代了功能机，曾经每秒卖出14部手机的诺基亚很快就被苹果所颠覆。未来，类似故事或许仍将继续重复下去。

当诺基亚被微软收购时，CEO约玛•奥利拉沉痛地表示：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

摩托罗拉、诺基亚这些昔日王者，为什么会令人惋惜地没落？

审视研发体系的诸多要素，其技术储备、管理体系、业务专家都没有多大的变化。但是，时代变了、客户变了、竞争对手变了，导致市场对产品要素的定义发生了变化。而这些公司却没有意识到这种变化，或是没有能力去拥抱这种变化。一方面，其研发管理体系还是沿袭以往的状态，按照典型的评价标准来看，甚至更加规范和成熟；另一方面，其研发体系不再适应于市场发展，不再像以往一样具备方向和效率。

研发体系中四个要素相互影响和制约，不断形成一个动态平衡，但是却无法彼此替代。比如企业进入一个崭新的产品领域，在缺乏技术积累的情况下，即使投入充足的研发资源，研发出来的产品在稳定性、可靠性方面也无法迅速达到该领域的主流水平；市场竞争对产品的功能和质量提出了更高的要求，企业却没能及时将混乱、随意的研发管理体系进行有效的规范，产品逐渐丧失竞争力，企业于是错失了有利的发展机遇。

一个醉汉在路灯下不停地转来转去找东西，路人问他丢了什么，他说家门钥匙丢了。路人帮他一起找，结果翻了几遍都没找到。

路人就问：“你在哪里丢的钥匙？”

醉汉说：“我一出家门钥匙就丢了。”

路人大怒：“那你到这里来找什么？”

醉汉振振有词：“因为只有这里有灯光啊！”

同样的，在进行研发体系改进时，如果无法准确辨析问题出现在哪个领域，就有可能像这个醉汉一样，无法寻求到解决问题的真正钥匙。通过了解企业研发体系和研发管理体系的内涵，可以使我们从更广泛的角度去审视研发体系的问题，进而提出合理的解决方案。

某公司从事数据通信产品的研发，其现有的低端路由器产品已经在市场上获得了良好口碑。在此基础上，该公司决定进军高端市场，以获得更大的利润。Router 1000产品就是其倾心之作。为了研制好Router 1000，该公司组建了骨干团队，采用严格的产品研发流程，进行了大量的技术论证和产品测试，流程中每个环节都做得认真细致，研发团队也竭尽全力。但是产品发布后仍然无法和竞争对手匹敌，出现了产品稳定性偏差、部分关键技术指标不达标、兼容性不佳等问题。导致公司上下对Router 1000产品的信心滑坡，对进军高端市场犹豫不决。

压力重重的产品研发团队很是郁闷，特请教咨询师：Router 1000的问题到底出在哪里？如何通过研发管理体系的建设来解决上述问题。

孤立的分析其产品研发过程，很容易从管理中寻求问题，苛求于产品定义完整性、技术预研广度与深度、技术评审的质量、功能性能测试的充分性、项目进度控制严格程度等。假使该项目团队采用了一套更加“理想”的研发流程，在实际工作中是否能规避上述问题？

不必期待这会带来根本性的好转。在Router 1000研发体系的要素中，待开发产品是确定的，但是研发团队技能和技术积累这两个要素并没有达到高端产品研发的要求，即使有严格的管理体系加持，也无法弥补短板。因此，切实的改进建议是：短期而言，工作重心是招聘和投入更加资深的技术力量、对产品实施技术攻关，使产品尽快稳定下来；长期而言，需要在团队技能和技术积累两个方面做出更多努力，以保证在高端市场的竞争中具有韧性。