表10-2 文件修订履历表

目 录

1.颁布令

2.企业简介

3.质量方针

4.质量体系认证范围

5.组织架构图

6.质量管理体系过程职能分配表

7.产品实现流程图

附件1.ISO9001质量管理体系过程关系图

附件2.乌龟图清单

附件3.东莞MJ项目管理失控点分析

附件4.质量体系推行计划

1.颁布令

颁布令

质量是企业的生命和希望，全公司员工必须牢记本公司的质量方针，并以此为己任，在质量管理活动中贡献力量。

本纲领性是依据《ISO9001：2015质量管理体系》标准，结合我公司实际情况编制而成，确定了本公司的质量管理体系，阐明了质量方针和质量目标，是本公司法规性文件，也是向顾客和认证机构提供信任的依据和员工从事各项质量活动的行动准则。现予以颁布，自2015年10月1日起生效实施，全体员工必须理解并贯彻执行。

为保持质量管理体系的持续有效，特委任 为管理者代表，行使其规定的职责和权限，并负责与外部联络事宜。

批准： （总经理）

2.企业简介

东莞××包装制品有限公司创立于2006年，占地面积约3000平方米，是一家集设计、生产于一体的包装印刷企业。公司自创建以来，一直以专业技术为广大客户提供精美的印刷品，其中主要包括彩盒、彩卡、说明书、滴胶、模切成型物及防伪、耐湿、耐高温的各类型不干胶标签。

目前，公司生产的产品应用于联想、亚马逊、飞利浦、松下、三星、苹果等世界企业的产品上。公司先后引进德国海德堡五色机、PS板UV6色轮转不干胶印刷机、单双色丝印机、高速模切机、商标机、二维码打印机及测试机等先进的专业设备。

本公司一直以“真诚、优质、高效、创新”为宗旨，以“急客户之所急，想客户之所想”为理念，竭力生产出性价比最高的产品，成就客户，成就自己。

3.质量方针

质量方针：

客户至上，持续改进

精益求精，与客共赢

质量是企业的生命，全公司人员应积极参与，以质量为宗旨，不断建立完善的质量管理体系，追求卓越品质，提高顾客满意度。

质量总目标：

a）成品一次检验合格率99%以上；

b）顾客满意度95分以上。

分解目标：

生产部：每月成品一次交验合格率不低于99%；

品质部：每月客诉次数≤6次；

工程部：每月样品一次交验合格率不低于90%；

业务部：每月成品按时出货率≥95%；

行政部：员工年度培训计划按时执行率≥95%；

PMC部：生产计划达成率95%；

来料委外加工准时交货率95%。

本公司质量方针和质量目标自发布之日起实施，全公司员工要理解质量方针的内涵，并坚决贯彻执行，落实到自身的行动中。

批准： （总经理）

××年××月××日

4.质量体系认证范围

4.1认证范围

认证范围：不干胶与彩盒产品印刷加工。

4.2引用标准

ISO9000：2005质量管理体系基础和术语；

ISO9001：2015质量管理体系要求；

与产品相关的标准法律法规。

4.3术语和定义

ISO9000：2005质量管理体系基础和术语。

4.4本公司产品加工流程中的菲林与刀模制作等外包，按采购管理进行控制，具体见《采购控制卡》。

5.组织架构图（如图10-1所示）

图10-1 组织架构图

6.质量管理体系过程职能分配表（如表10-3所示）

表10-3 ISO9001：2015质量管理体系过程职能分配表

7.产品实现流程图（如图10-2所示）

图10-2 产品实现流程图

附件1.ISO9001质量管理体系过程关系图（如图10-3所示）

图10-3 质量管理体系过程关系图

附件2.乌龟图清单（如表10-4所示）

表10-4 乌龟图清单

附件3.东莞MJ项目管理失控点分析

（1）新项目报价失控

事实事例描述：

新项目报价时间长，少则3～4天，针对成型线品牌材料的报价，则要一周以上。其中工程评估工时要1～3天，做BOM要1～3天，采购拿到BOM，询价要1～3天，这么长的报价周期，客户基本上没有合作意向。

改善思路：

建立报价流程控制卡，明确各种产品报价时限要求，各部门必须在时限的要求内完成工作，否则接受乐捐。制度由稽查专员频繁稽查，同时启动横向制约，相邻部门相互监督，让问题无处可逃。

（2）客户关系维护失控

事实事例描述：

公司没有客户拜访计划，客户订单量也不是特别足。在中国大陆，万事靠关系，你关系好，万事好商量，关系不好，处处有问题。

改善思路：

建立客户维护控制卡，制订客户拜访计划，提高客户满意度，增强客户信任，向客户表达强烈合作意向。制度与计划出来后，交给稽查专员稽查，确保落实，同时要统计各业务员的销售额，分析是增长还是减少。如果订单不增长或减少，要去拜访客户查明原因，同时针对人为因素导致客户流失的，要追究责任，对客户维护做得好的业务员要给予鼓励。

（3）业务员的积极性低

事实事例描述：

业务员没有主动去外面接新订单、开拓新客户的强烈意愿，因为为公司增加订单也没有任何鼓励措施，业务员积极性低下。

改善思路：

建立业务部激励方案和绩效考核制度，业务员根据销售额给奖金，提高员工积极性，同时对业务员拓展新客户、新项目成功数量进行排名。

（4）ERP系统线材编码失控

事实事例描述：

现在线材编码混乱，同一种物料几种编码，供应商不一样，编码也不一样，导致采购错误、领导错误。接到订单排查物料库存不准，要得到真实数据，必须去现场确认，给采购人员、仓库人员增加了大量的工作量。

案例：系统下单料号：A1251-TPE-A，对应供应商的料号是：A1250-TPE-A。

5TS-8707BS = OS707-BS-2

H11807PS-2 = OS018-BS-2

H12402-PS-2 = OS024-BS-2

H13011PS-2 = OS030-BS-2

5TS-8704BS = OS704-BS-2

系统下单料号：A1251H-03P对应下单给德峄（供应商）的料号为：A1250H-03P，每次下单要人工手改成A1250H-03P，否则供应商来料会出错。

改善思路：

建立线材物料编码攻关方案，对仓库进行盘点，重新标示，重新入ERP系统，确保业务员、采购员在ERP系统中随时都可查到准确信息。

（5）物料申购失控，紧急采购多

事实事例描述：

采购部没有制订采购周期和最低采购量的文件，但采购抱怨紧急采购单多。比如客户威任经常今天下单，一两天后就要求出货。有库存还好，没有库存就要今天下单，当天就催交期。 采购部与业务部在交期安排上不能达成共识。

改善思路：

根据客户类型、重要性，制订客户交货周期表，根据交货周期表和材料备库存计划，制订采购周期表与最低采购量。PMC部要给足采购部时间，让供应商准备材料。

（6）物料成本管理失控

事实事例描述：

物料管理混乱，每个订单物料没有结算，没有补料动作。

多余物料没有退仓，数据也不准。每个订单结束，也没有人去排查物料，经常出现挪用物料现象。现场成了小仓库，大批原材料放在车间。仓库有100多万的电子料库存。

改善思路：

建立发料退料补料制度，严格根据订单与损耗发料，多余料必须退货，要补料必须开补料单，连单料每做完一个单要盘点一次物料，每个单要核算材料成本。

（7）物料贮存管理失控

事实事例描述：

物料没有保质期，没有明确储存环境，储存现场也满足不了要求。仓库账与实物严重不符，物料摆放乱（如图10-4、图10-5、图10-6所示）。

图10-4 图上实物7卷，账上只有5卷

图10-5 标签上724件，卡上面684件，电脑上674件

图10-6 卡上面730件，但电脑上查不到账

改善思路：

在线材物料编码优化后，建立仓库改善攻关方案，仓库进行盘点，重新录账，物品摆放的方式进行优化，仓库做到定点、定量、定物管理，确保账物一致，确保物料一目了然，物料好找，防止物料丢失。

（8）组织架构不合理

事实事例描述：

组织架构不合理，没有PMC部，业务跟单与采购由同一个人兼职，极不合理。谁都可去催货，谁都说自己的订单急，让车间无所适从。做事的与管事的不能分离，管理的效果就打折扣。

改善思路：

调整组织架构，组建PMC部，让采购部脱离业务部，和仓库部一起划归PMC部管理。业务部的职能是开发新客户，维护老客户，把客户要求和信息及时正确传达到责任部门。组建稽查部，归属总经理管理，每天向总经理报告工作。

（9）成品打样及样品送出后无人跟进

事实事例描述：

无人跟进样品进度，无人知道样品做到了什么程度。提交给客户后，基本上没有消息，业务员也不去跟，有无订单无人管。

改善思路：

编写样品跟进控制卡，PMC部要每天跟进样品制作进度，样品提交后，业务员要跟进承认进度，确认是否有新订单下来。

（10）PMC部职能没有发挥出来，没人做订单上线前的排查动作

事实事例描述：

没有人去发挥PMC部的职能，接到订单后，应有一个人机料法排查的动作，根据排查结果，专人进行跟进，防止产品一上线便出现无图纸、无作业指导书及材料不成套的现象。

改善思路：

编写备料控制卡，建立接到订单后，采取多重物料排查机制，确保上线前人机料法及时到位。

（11）沟通方式失控

事实事例描述：

重要资料用QQ联系不合适，如工程变更，因为资料没办法保存。

改善思路：

建立工程变更流程控制卡，明确工程变更申请、评审、变更通知、追踪的要求。不管哪个部门提出变更，必须通过邮件或书面形式，不可用即时聊天工具。工程部得到变更申请后，24小时内评审，回复变更方案。针对其他更新的资料与信息，如订单报价需求、订单变更、打样需求，不允许用QQ等即时工具沟通，必须通过邮件方式，写入相关的文件中，如订单评审与变更程序、报价程序、制样与试产管理程序。

（12）职责不明确，PMC部、基本职能没有发挥出来

事实事例描述：

PMC的职责是做订单评审、生产计划、物料排查、生产协调、异常跟进、生产计划考核、效率核算，但现在没人做这一块。现在业务部直接指挥生产，经常出现撞单现象，IPQC由OQC兼职，很少去巡线，产线出现不良没人能及时发现。

改善思路：

组建PMC部，包括生管员兼物控员和仓库组。负责订单评审、生产计划、物料进出管理、产前排查、异常跟进。IPQC由生产线组长兼职，负责生产巡线。另成立稽查员，专门负责整个公司的程序文件、管理制度、作业指导书及会议决议稽查。

（13）新项目管理失控

事实事例描述：

没有及时传达或培训到相关人员，前期品质不稳定。7号点歌机量产后出现喇叭烧坏情况，在打样时没有发现，在量产几百台后才发现，导致生产出现很多问题，成本增加。同时新项目上线，经常是SOP也没有，BOM也没有，8月21日生产的特8PIN（公头材料），做了好几批，没有SOP。

改善思路：

建立打样试产管理制度，明确电子类产品必须试产200台以上，工程、生产、品质评审通过后才可转量产。同时试产前，工程部要把制样记录、BOM、工程签样、检验结果打包发到制造部，制造部制作SOP，才可转量产。

（14）ISO流程策划失控

事实事例描述：

ISO表单基本上流动不起来，表单多。比如品管，每天有大量的进料检验报告和成品检验报告。生产部的设备保养，日保养一张表，周保养一张表，月保养一张表，表单过多，现有人力没办法驾驭这个体系。

改善思路：

重新修改整个ISO体系文件，文件要通俗易懂，内容不要太复杂，关键点要写到位。表单尽可能整合到一起，减少表单。如进料检验报告，不需要一批料一张表，可以做成进料检验日报表，OQC成品检验也一样。设备保养只有一张表单，不需要用4张表单解决设备保养问题。

（15）采购准交率低，供应商配合不好，品质问题重复发生，供应商参差不齐，线材厂商更突出

事实事例描述：

采购反映准交率只有60%～80%，但针对如何提升准交率，没有改善方案。供应商品质异常处理不积极，或不改善。对供应商的品质保证能力、供货能力没有评估，严重影响本司的生产。

改善思路：

对现有供应商重新进行考核、筛选，只有合格供应商名单上的供应商才可向其采购。同时制订采购准交率攻关方案，制订供应商考核标准，对表现优秀的供应商进行奖励，对表现差的供应商进行淘汰，提高供应商的积极性，提升整个供应链的供货能力，达到客户、供方双赢。

（16）员工积极性低

事实事例描述：

生产线作业员积极性低，绩效考核不科学，报表没有记录每个作业员的不良数和生产数。上班聊天大有人在，手机放在作业台边上，做事不在状态。效率低下，制程不良高。绩效考核只是凭感觉，没有数据。

改善思路：

建立生产部绩效考核方案，明确标准产能，每天算员工效率、良率、工作态度，每天、每周统计数据，每月进行考核，提升员工积极性，提升产能与良率。

（17）现场5S混乱

事实事例描述：

各部门各区域无标示，或标示不好，不良品区没有隔离，东西摆放不美观，作业指导书不全，员工也没有按作业指导书作业的意识，5S做得很差（如图10-7、图10-8所示）。

图10-7 物料摆放不整齐

图10-8 作业指导书不全

改善思路：

建立5S推行PK方案，明确5S推行进程，明确5S各区域要检查的点，每周至少稽查2次，每周进行考核与奖励。通过5S提升员工整体素质，提升品质意识，增强客户的信心。

（18）产品追溯性差

图10-9 产品出现问题无法追溯原因

事实事例描述：

产品追溯性差，产生异常，没办法追溯到员工、生产日期、当时生产条件、机台号。没有原始数据，品质改善原因分析只有凭感觉（如图10-9所示）。

改善思路：

建立追溯管理制度，产品标签上注明批号，生产报表、检验报表都要记录批号，通过批号追溯机台、人员、当时生产条件、供应商，找到问题产生的真正原因。

（19）检验无检验动作指导书、检验基准书

事实事例描述：

查首检、巡检记录，检验的依据是作业指导书，但作业指导书现在也不全，检验动作要求没有规范，检验的项目基准不明确。

改善思路：

制定首检基准书、首检动作指导书、巡检基准书、巡检动作指导书、OQC检验动作指导书、OQC检验基准书、来料检验基准书、来料检验动作指导书，明确标准、动作要领，减少错检、漏检。

（20）员工培训，能力鉴定失控

事实事例描述：

新员工培训无教材，培训内容不明确，考试的试卷有错误，无员工能力鉴定动作。员工能否胜任岗位不清楚。在生产线问个别员工，他们不清楚作业指导书在哪儿，对自检要求也回答不全。

改善思路：

制作新员工培训教材和年度培训计划，通过培训提升员工品质意识、工作能力，从而提升品质与效率。

（21）无品质改善活动

事实事例描述：

没有品质日报、品质周报、品质月报，所有人不知道哪个员工品质好，哪个部门品质好，哪个时间段品质好，都是凭感觉。没有品质改善例会，如SPC-04687在2014年12月30日被投诉数据线不良。发生对策应从源头上去改善，如供应商制程、本公司来料检验多重控制方式等。改善的方法要有可跟进性，不可跟进的方法都是无效的。改善报告应由责任单位来写，品质部包办代替是没有用的（如图10-10所示）。

图10-10 改善报告应由责任单位来写

改善思路：

制订日报、周报、月报制度，定期报告生产品质数据，找到关键问题点，对员工起到一定的激励作用。

（21）执行力不高

事实事例描述：

很多部门反映说了东西没人落实，文件制度没有权威性。

改善思路：

组建稽查部，专属总经理管理，每天频繁稽查，每天公布稽查结果，每周算执行力排名，所有不执行、不落实的信息都给总经理一份，让问题无处可藏，暴露在阳光下。

（22）财务数据没有核算

事实事例描述：

财务数据没有核算，大家不知道自己的成绩，不知道自己做得好还是差。大家都认为公司利润特高，甚至暴利，其实真实数据不是这样。

改善思路：

建立财务数据公开制度，财务部要及时统计以下数据：每个订单的制造成本、人工成本、材料成本占销售额的比例，及每月电子线材库存金额。同时，每月召开改善会议，降低成本，做出改善决议。

附件4.质量体系推行计划（如表10-5所示）

表10-5 东莞MJ项目ISO9001改善推行计划