通过个人关系，然后不断扩大，从一对一发展到一对多，与客户更多的人、更多的部门、更高层次建立关系。与客户公司层面的客户关系包括初期合作、中期合作、高期合作和战略合作四个阶段，如表2-1所示。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、战略合作是双方期望达到的理想阶段。当客户关系不断向前推进的时候，对供应商来说，更是不断增强其自身谈判实力的过程，谈判的氛围也越来越淡，而合作双赢的机会越来越大。

表2-1与客户公司的客户关系四个阶段

初期合作阶段：供应商通过价格、信用支持等条件吸引客户与企业建立交易关系。客户开始尝试使用你的产品，但还处于考察和少量使用阶段。客户对品质、服务、价格非常挑剔，往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，客户关系处于不稳定状态。这个阶段的谈判大部分情况下是客户处于有利的位置，而供应商为了能够挤入供应商行列分一杯羹，不惜提出优于现有供应商的有利条件，让客户做出改变。因此，谈判大部分是我吃亏你得好处的零和博弈。

中期合作阶段：供应商通过了客户质量和服务的考察，与客户形成比较稳定的客户关系，客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可。如果供应商各方面的条件不错，客户会慢慢增加你的供货份额，并以此提出更有利的谈判条件，价格不是唯一因素，但仍然是其谈判重要的考虑因素。如果供应商表现出色，供应商的谈判地位也有所提高，可以通过增加份额销量或交叉销售获得更多的利益，双方谈判更加理性，从零和向双赢的正和博弈方向发展。

高期合作阶段：成为客户的主要供应商，双方部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，客户关系的层次也从销售与采购向高层对高层发展。通过双方高层频繁互动或参与谈判，从更高的层次解决利益分配，公平合理地解决双方利益冲突，尽可能保证双方的合法利益，也不损害双方的关系，或者把饼做大，实现双赢。

战略合作阶段：战略合作阶段是客户关系的最高境界，这种客户关系无疑是相当的牢固。资源整合能力互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力；股份合作利益共享：通过资本深入、利益共享，形成“双边锁定”；高层协调组织融合：建立跨组织、跨团队、无边界的组织，在新产品研发、质量改进方面密切合作。因此，战略阶段更多的是合作而不是谈判，你的损失就代表我的损失，压你的价就意味着减少我的利润。这通常意味着不是双方而是同一方，从你们变成了我们，形成“一荣俱荣，一损俱损”的双赢合作局面。

案例一：糖是高度同质化的日用品，长期以来生产企业无法把自己的产品与竞争者的产品区别开来。英国有家糖制品企业的许多客户都同属于食品制造企业，同样具有食品加工中的废物处理问题。这家糖制品企业决定充分利用自己在环保方面的优势来帮助客户。他们挑选了6家重点客户，开始免费为它们提供环保技术。结果这6家客户显著降低了自己的运营成本，有几家甚至因此裁撤了自己的环保部门。这家糖制品企业得到的回报是：6家大客户都把大部分或全部订单给了这家企业，这家企业还可以对自己的产品定一个不错的高价。

案例二：A企业是国内一家高低压成套设备生产企业，它们的目标顾客主要是特大型国有工业企业，其年产值始终在1亿元左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈，再加上有些企业不规范的暗箱操作，使得A企业这样的公司保住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难。

B企业是一家特大型国有控股企业，也是A企业一直供货的几个重要的大客户之一。由于国企的内部关系过于复杂，使得A企业无论怎么努力，也只能拿到B企业30%左右的供货份额。近两年，在其他高低压成套设备厂的不断侵蚀下，A企业在B企业的供货份额呈持续下降趋势。

一次偶尔的客户交流彻底改变了A企业的命运。原来B企业的董事长与A企业的董事长闲谈时，无意中透漏了目前他们正在筹建三产，但还没有找到好的项目。A企业的董事长说：“好项目‘远在天边，近在眼前’,咱们为什么不合资建一个高低压成套设备厂？我们出技术和厂房，负责进口设备引进，你们负责协调内部订单，流动资金让职工入股，这可是稳赚不赔的好买卖！”第二年过完春节合资公司正式投产，B企业80%的订单都交给A企业来做，还利用自身的关系拉来了很多新客户，使合资公司建成当年的产值就达到1.5亿元，利润也较以前大幅度提高。如图2-14所示。

图2-14 客户关系的四个阶段

当厂家和代理商合作的初期，双方就是纯粹的交易行为。

经销商：“我卖你的产品,你给什么价多少折扣,给我多少铺底？只要能够获利的生意我就做。”

厂家：“你预计能销售多少,每月达到××量，有月返点；每年达到××量，有年终扣点。”

厂家会使出各种手段，让经销商进货或强行压货，至于货卖不卖得出去，可不是厂家的事情；而商家则不遵守游戏规则，将厂家视作“唐僧肉”，压低厂家价格、延迟付款、长期占用厂家资金等，极大地损害厂家的利益。大量的厂商之间的谈判博弈，都在追求自身利益的最大化，却不料最终自己深受其害，不但没有双赢，最终演变成了双亏。

当厂家和代理商开始构建双赢的厂商关系时，双方有共同的战略目标和价值观，厂商风险共担，利益共享，价格不再是双方博弈手段，而是追求与对方长期的互利关系，厂家和代理商想方设法共同开拓市场，把蛋糕做大以实现双赢的目标。

案例三：卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商，但价格却是这个行业内最高的。他们与经销商的关系堪称战略合作的典范。卡特彼勒和代理商的经销商协议只有几页纸，但是永不过期，任何一方只要提前90天告知对方，就可以不需要任何理由终止合作，实际上他们和代理商之间很少终止合作。同时，卡特彼勒和代理商的关系也远胜于一纸合同上所注明的权利、义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系，双方建立起来的信任花费了几代人的心血。

卡特彼勒积极地帮助经销商维持其家族所有权。例如当经销商负责人达到50岁的时候，卡特彼勒会为他们家族召开研讨会，从财务和管理方面讨论税务问题和培养继任者计划。这些培训会持续两三次，直到他们的继任者已经准备好承担起父辈的产业。

卡特彼勒也鼓励代理商的负责人让他们的孩子很早就参与公司的管理，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒工作，卡特彼勒建议让他们的孩子参与一两年的销售工作，然后从事关于发动机的业务，负责产品售后支持。当代理商负责人退休时，他们的下一代已经有足够的能力承担起父辈的产业了。想一想，在卡特彼勒和代理商这样的关系中，只有合作、只有互惠互利、共同投资、共同承担责任，没有谈判和博弈。

最后我们对本讲做个总结：谈判活动中，个人关系改善有助于谈判目标的达成。而推进与客户公司层面关系：从交易到战略合作，可以让谈判实现从你输我赢的零和谈判到双赢的正和谈判的转变。