第一节  咨询“很神奇”

德邦没有垄断性资源，面临的是一个开放竞争的市场，仅凭内部创新改善这种街头智慧和培训、对标这种不深入、不系统的投入，又是绝对不可能在短期内达到很高的管理水平。到底有什么办法能够帮助德邦在较短的时间内具备这些能力呢？能不能找到一些很好的、充满智慧的老师来德邦专门辅导我们成长呢？

从“科学管理之父”弗莱德里克·泰勒的科学管理算起，管理学的发展迄今已有一百多年的历史了。管理学的浩瀚海洋里，凝聚了东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更容纳了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去直接汲取和学习这些人类发展了一百多年的管理精华，从而实现借力发展呢？

就是在这种背景下，引进咨询公司，成为德邦实现管理突破而不得不走的一条生路。德邦人对企业文化认同度高，思想一致，有冲劲，但是能力上不去，如果能有咨询公司这样的外脑帮助，就能如虎添翼。

促使德邦下定决心引进咨询公司的另一个重要原因就是，德邦并非与咨询公司毫无接触，而是在此数年前就已经通过自己的亲身实践，印证了咨询公司确有可用之处。

2007年，德邦与北京同心动力管理咨询公司合作梳理过企业文化体系，2008年与世界最有影响力的咨询公司之一的合益集团合作开展过人力资源素质能力模型项目，2009年又与广东英扬传奇广告有限公司合作了品牌建设项目。但是真正让德邦震撼的是——2008年与IBM合作开展的业务运营诊断项目。

2008年5月，为了进一步规范标准和流程，提高运营质量和服务质量，德邦产生了找家咨询公司合作的想法。当时最流行的是精益六西格玛管理。摩托罗拉、通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在六西格玛管理战略的长期实践中都取得了巨大成功，中国企业如宝钢、中兴通讯、小天鹅等在2000年左右就已经开始了对六西格玛的探索。德邦当时就是想找一家擅长这方面的公司来帮自己打造六西格玛管理，先后接触了一些国内的咨询团队。

恰在此时，崔维星经同学介绍认识了一位时任IBM华南区副总裁的朋友。对方向他介绍了IBM的情况，认为企业该不该做咨询，什么时候做，先做什么后做什么，要依据企业发展的不同时期、不同规模、不同需求而定，建议德邦应该先做一个全面的诊断。崔维星认为他的分析很合理，再加上IBM在全球范围内的影响力，于是就请IBM来德邦做这个诊断项目。项目很快就谈了下来，最后的报价是86万元——对2008年年营业额只有七八亿元、利润仅一两千万元的德邦来说，的确是一个不小的数字。

IBM的几名项目人员随后进驻德邦，大概一个半月后，报告出炉。IBM通过诊断，为德邦提出了三大方面的改善建议：第一，提升经营运作管理能力，核心手段是将经营、运营分行的管理模式进行整合。从德邦当时的资源整合、费用等方面情况看，这个风险的紧迫性和重要性都是第一位的，一定要先做；第二，开展财务管理转型项目，实现财务综合规范管理；第三，开展IT规划与实施项目。

报告出台以后，在德邦的管理层中间引起了不小的震动。

首先，三个改善项目合在一起，总报价近4000万元，相当于德邦当时两年的利润，难以承受。

其次，关于经营部门与运营部门合并的问题，反对声很多：第一种声音是，2003年，就是因为经营运营的合并管理形成了诸侯，最终导致德邦分家，元气大伤。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，公司经不起这种折腾了，因此不建议变。第二种声音是，如果我已经半死不活了，你来做咨询，来救我的命，我可以变一下，但2008年是当时公司效益最好的一年，既然我的效益好，为什么要突然搞这么大的一个变动，万一变失败了怎么办？咨询是要改善还是找事儿？第三种声音认为，经营运营合并这件事的动作太大了，即使真的要做，也一定要选好时机，是不是可以等到公司再大一点、管控能力更强一点的时候再考虑。

关于财务项目，德邦当时的基本情况是还好，只是在大体系建设方面还不够全面，此时要说花1000万元做个咨询项目，一时还难以想通，而最贵当属IT项目，报价两千多万元。德邦当时正在用的是第二代营运操作系统，即TIS系统，而从2007年开始就已经在和金蝶联合研发第三代营运操作系统ERP，计划2008年10月份正式上线。“我辛辛苦苦、花了这么大代价研发的新系统马上就要上线了，这时候你跟我说要推倒重来”，德邦人心理上难以接受。

一个想做六西格玛的需求，最后得到的却是一个做业务运营诊断的结果，足见德邦当时对咨询并没有非常清晰的认识，当然也就更不可能具备变革的决心和勇气。同时考虑到项目的巨大投入、对个别项目建议的不认可不理解等因素，德邦与IBM的第一次亲密接触就此匆匆划上了句号。应该说此时的德邦，对咨询的很多事情是没有想明白的，对咨询公司的态度也还是有些怀疑的。

时移世易，2010年12月，德邦成立了企业发展办公室，专注于思考公司未来发展方向、战略、变革、信息化建设等。在此过程中，当德邦再次拿出2008年与IBM合作的那份已尘封两年多的的诊断报告时，不由得叹服IBM的“神奇”。虽然德邦当年对IBM的很多建议持否定态度，双方也没有继续合作，但令人惊奇的是，自己竟然压根就没有逃脱出IBM的“魔掌”，已经不知不觉地在IBM当年规划的道路上狂奔了两年多。虽然经营运营没有合并，但是德邦一直在大力强调经营与运营之间的协作配合，打造目标共同体；同时，财务流程优化、资金集中管理、结算管理、成本管理、客户管理、信息交互平台建设、车辆和场地规划等在这两三年里德邦自己都做了。

用崔维星的话讲，就是“觉得他们很神奇”。一个曾经被认为什么也没留下的、最失败的项目，两年后竟然成了“最神奇”的项目。德邦对待咨询公司的态度、对待IBM的态度开始慢慢有了转变。