（一）华为DSTE

华为战略过程（DSTE）基于业界最佳实践和企业现状，具有很多优势，例如确保各部门战略规划时采用统一的方法和模型（BLM），将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，等等。

从时间上看，采用BLM模型进行战略规划，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，从9月月底到次年3月份；管理执行与监控循环全年例行开展，同时定期举行战略相关会议，这是华为战略管理过程的基本流程。

总之，使命、愿景、价值观、战略、三年路径、一年5~7件事、组织、KPI、预算、人才都集成在一个体系之内,体现了“一盘棋”的战略逻辑。

（二）华润6S

华润的6S战略过程也符合PDCA循环原则，与战略管理一般流程大同小异,如图15-1所示。

图15-1 华润6S战略管理体系

其中，战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进；战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进；经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线。

（三）殊途同归：战略过程的本质

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，在管理上具有普遍意义。笔者研究了很多战略管理做得好的企业，其战略过程都遵循“PDCA”这个朴素的原理。可以看出，华润6S和华为BLM，尽管两个不同企业有很大差异（一个多元化、一个专业化）、在管控模式也很不同，两个企业的战略管理体系是相通的。