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华夏基石
互联网正在使全社会发生深刻变化：打
破了行业界限，冲击企业的经营管理模式，
影响社会行为和消费者行为……人们都开始
谈论“互联网思维”。“互联网思维”的概
念最早源于2001年李彦宏的一个讲话，后
来，马云、马化腾都在讲，最近更是被谈得
泛滥了。但它究竟是一种什么样的思维，互
联网企业的策略和经营逻辑又是什么？这是
我这两年在互联网企业做咨询时一直在思考
的问题。当用管理学的一些基本理论理念去
观察互联网时，我发现互联网企业与传统企
业在一些关键做法上至少有四方面的不同之
处。
第一，互联网企业在经营管理的基本理
念方面执行得更彻底。
实际上互联网企业没有更多新理念，
企业的核心价值要素和传统企业趋同，只不
过他把这些理念执行得更彻底。比如说客户
意识。我们曾研究了300多家传统企业，其
中200多家都用了客户至上、服务客户的理
念。互联网企业也在提客户，但是他们跟大
多数传统企业不一样之处是，他会把客户至
上的理念执行到极致。我们不讲淘宝这些知
名互联网企业了，说说“滴滴打车”。嘀嘀
打车背后的投资人是腾讯，所以嘀嘀打车的
玩法和互联网的玩法是一个逻辑。出租车行
业面临的一个最大问题：出租车有40%空驶
率，在油价迅速上涨的趋势下，空驶率是一
个急需解决的问题；打车的人越是上班高峰
越打不着车。这是一对矛盾：出租车最想找
客户的时候是非高峰期的时候，而乘客是想
在高峰期时打上车。
“嘀嘀打车”怎么干呢？他先弄一个平
台，司机可在“嘀嘀打车”这个平台里找乘
客，乘客想打车了也可通过这个平台发出消
息，附近3公里范围内的司机都会收到这条
信息，哪个闲着就响应、能成交，双方实现
无缝连接。但是这时候就出现新难题，如出
租车一看“活瘦”就不载，打车的人总叫不
来车的话就不会再使用这个平台了，“嘀嘀
打车”就用“悬赏”的办法：如果第一次呼
叫时90秒钟内没有车来，第二次再叫时哪个
司机来了就能得到“嘀嘀打车”额外给付的
10块钱。如果乘客继续第三次呼叫，这时
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CHINA STONE “互联网思维”究竟长什么样？
来响应的司机可得到20元的“奖金”。“嘀
嘀打车”这就是把“客户至上”理念执行得
很彻底——一定要把乘客打车难和出租车空
驶率的问题解决掉。用这种方式，“滴滴打
车”的这个平台就做起来了，在北京迅速有
了上百万的用户，6万多辆出租车几乎也都
用上了。这时候，“嘀嘀打车”才开始想该
怎么赚钱了。“嘀嘀打车”有了上百万的用
户群时，它的估值超过6个亿了，但到目前
为止，它还只有客户价值没有商业价值。
其实互联网企业的模式都差不多，像
360公司也是在创立5年之后、用户达到3亿
时才找到商业价值，互联网投资人也愿意给
他投资。做互联网投资和互联网圈内的人都
有一种信仰：我只要有客户价值我就有商业
价值。互联网企业在价值知知上可能会有些
偏执，但他们在“客户至上”的理念方面比
传统企业做的更实在、更极致。
第二，互联网企业在业务上关注机会优
先于关注能力。
企业在做业务选择时有两种思路：第
一种是统一于市场，在客户群上叠加新的服
务，典型代表是安利，你买了维生素后，我
再说服你买洗涤用品……往一个客户上叠加
更多的产品，这是战略扩张的逻辑。第二种
是统一于能力，按照“我会干什么？我还能
给别人做什么？”这个逻辑去延伸业务，最
典型的就是日本的京都陶瓷，最早它是做彩
电里面的陶瓷，后来发现这门技术可以用到
刀具上、用到医疗上，所以他基于这种能力
的扩大不断向各个行业去进军。这是两种普
遍的业务扩张模式，但互联网企业两种模式
都不是。
做互联网企业的很多是“屌丝”出身，
他不管那么多乱七八糟的事，他们的思考方
式是，只要认准了这个机会我就马上干、深
入地做下去。在他们眼里只有战略，几乎不
考虑能力的问题，所以他看到的全是机会。
像facebook 、谷歌都是在一穷二白的时候就
敢干大事。这是典型互联网的方式。
所以在观察这些企业时会发现很多悖
论，比如说，在传统企业里资源分散是企
业最大的风险，所以我们一直建议要聚焦资
源，但互联网企业实际上都在分散资源，像
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360投资了1000多个企业，因为他认为在创
新行业里我没办法看清未来哪块云彩会下
雨，而一旦下雨了你也就没机会了。在这种
思维方式下，微博正兴起时，腾讯就做微
信，一开始没有人关注，后来等着微信做起
来时，马云再想做微信难度就很大了。
大量地、分散的投资新业务，更关注机
会而不是我是否拥有这项能力，我认为这也
是互联网企业跟传统企业的区别之一。
第三，互联网企业在组织上更强调团队
性，而不太注重规范性。
我们都知道组织的两种特性：组织性
和团队性。所谓的组织性就是马克斯·韦伯
强调的专业化分工，强调等级制、规则化；
强调技术化、规范化，传统企业几乎都会这
样做。另外一个是团队性。人是有天赋差
异的，所以要强调人和人之间的合作关系，
协同、互补。互联网企业更强调团队性，用
传统的组织理论来观察互联网企业的话，你
会发现极其混乱——企业内部由上百个团队
构成，这些团队之间是没有级别的，规模大
的有几百人、规模小的几个人。大小团队都
直接向老板汇报工作，团队之间没有层级，
这样老板一看哪个业务模式清晰了、有机会
了，他就能立即转移注意力，把重点放到那
里。所以他的内部管理更强调团队性，不强
调规范性，这是他区别于传统行业的又一个
特点。
后来，我试图用我们以前的理论去思考
互联网的方式，发现他也是对的。我们都知
道一个企业的业务有现实业务、增长业务和
基于未来的培育业务。现实业务就是成熟性
的，收入、利润、成本这些非常明确；增长
业务是用来抢占未来的市场；第三类业务是
为未来培养机会的。传统企业80%是现实业
务，15%是增长业务，5%是未来业务，但是
在互联网企业这里完全改变了，它80%的业
务是立足于未来的，15%是立足于增长的，
5%是在现实当中的。所以你会发现，互联网
企业内部高管们开会时，没人讨论现在的业
务、收入增长什么的，他们谈论的都是未来
哪一点会是机会？要怎么打？怎么防？在互
联网这种变化频率比较大的企业里面，他必
须更关注未来，这个是有合理性的，这是互
名家专栏 COLUMN INSIGHT
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联网企业在组织方面的特点。
第四，互联网在研发上的特点是它强调
快速迭代。
传统企业的研发特点以华为和IBM的研
发为典型，即它有严谨的架构，会建立研发
模型，把研发分成几个阶段，然后每个阶段
要解决掉什么问题，只要这个问题不拦截在
前端，我就不能走下一步，然后一直到产品
达到一个优质状态才会推向市场。这是传统
企业研发的一个特点。互联网企业不是，它
是在瞄准一个核心功能、一个特定人群后，
最小化启动，尽快满足使用者所需求的功
能是更重要的。产品使用时可能会有很多漏
洞、不稳定，但这相比尽快抓住核心使用人
群、抢占市场来说就是其次的问题。最小化
启动，快速应用，这是互联网企业在研发上
的特点之一。
然后，它会把第一批用户的意见收集过
来进行业务快速叠加，只要比竞争对手快，
就是占住了市场，这是互联网典型的特点。
互联网企业的压力在于，一旦推出了一款产
品，就会被竞争对手看清战略意图，对方就
有可能开发出更强大的同类产品将其挤出市
场。所以互联网企业的所有精力就要放在比
竞争对手更快上。
我们可以看到小米手机和苹果手机的
不同，苹果推出一个版本很少有错误，而
小米则不是。小米最早定义为“发烧友的手
机”。什么是“发烧友”？比如音响发烧
友，你买了一台音响，我买了一台音响，我
怎么证明我比你更牛呢？我就会去研究是太
阳能电池还是风电电池使得音效更清晰，就
是一些能拆开了自己装机的“技术控”。小
米手机定义为“发烧友的手机”，就是发动
用户来找错误，让用户来完善功能，把用户
的智慧集中起来进行研发和改善。
这些手机“发烧友”是互联网里最活
跃的人群，他们活跃在各个论坛里，交流经
验，解答疑问，其实就是帮小米培养了潜在
用户。小米就是抓住了这个发烧友人群，跟
这些人互动，一个星期去更新一代。它的功
能不稳定，但是它每星期都让你装新功能，
用快速迭代的方式黏合人群。
这里面其实也有合理性，这种合理性
CHINA STONE “互联网思维”究竟长什么样？
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叫做“破坏性创新”。而小米手机的模式也
传递出一个理论：破坏性创新往往来源于低
端市场。小米手机瞄准的人群的需求是目前
市场上的强手们都不能或不愿意去解决的，
这个人群既关注功能但是更关注低成本，所
以小米手机就推出一个专注于这一人群核心
需求的手机，在低端市场低价扩张。然后，
它随着技术逐渐成熟，功能逐渐扩展，它
就具备了一种能力：用低成本并且有效的方
式兼备了原来在这个市场也有定位的厂商的
功能，最终形成了颠覆，把大厂商都挤出去
了。
发现这些互联网的独特逻辑之后，传
统的管理理论在这里就都要做一些转变和创
新。比如绩效管理，原来的方法是首先确定
绩效目标，执行过程当中进行跟踪、辅导、
纠偏，到了年底做绩效考核时进行反馈、评
价。这是原来的方法，在互联网企业就不这
么干了，为什么？刚才说了，互联网企业他
可能只有一个大致业务方向，没办法定义清
晰的目标，它的目标要取决于竞争对手的反
应能力、技术的成熟度和客户的接受程度，
所以这个目标需要不断修正，甚至几个星期
都要修正一次。所在在互联网做绩效管理就
变得简单了，只需要定一个方向，然后用复
盘的方式来做绩效。复盘时，你要证明地不
是这件事你做没做成，而是在这个过程中你
是如何穷尽办法、不遗余力地把这个事情做
好，你只要在过程中不遗余力地去做了，那
你的绩效就是不错的。用复盘的方式来做绩
效管理，这也是互联网企业对传统的绩效管
理方式的一个改变。
彭剑锋点评：
管理学的逻辑和“没逻辑”
管理学和经济学不一样，经济学可以假
设，是逻辑的、线性的，管理学呢，有说是
逻辑的，有说是非逻辑的。这是因为市场在
变、客户在变，所以，有时是有逻辑，有时
又似乎没逻辑。
所以说，管理学既是门科学又是门艺
术，讲科学时要讲逻辑，讲艺术时是凭直
觉，该以逻辑来思考时就用逻辑，该用直觉
的时候用直觉，这就是管理学的魅力。
苗兆光讲了在互联网企业做咨询时的
名家专栏 COLUMN INSIGHT
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五个发现，这其实就是对最优实践的总结提
炼，这种提炼我认为非常有质感。这种质感
就是回归到管理学一些最本质的东西，用管
理学基本理念去观察和研究实践。比如他发
现，不管是传统企业还是互联网企业最终都
是回归到客户价值，只是传统企业和互联网
企业回归客户价值的方式不太一样，有的更
含蓄、有的更偏执；有的是先有企业能力再
去获得的客户价值，有的是先把机会抓住，
把客户价值做好了我才有企业价值。但它最
后都是回归到管理常识，回归到管理原点、
经营原点，就是关注客户价值。
当然，互联网企业把用户价值贯穿得
更彻底、更偏执，经营风险更大、更富有激
情，所以互联网的企业应该强调更多的是激
情，是先成就客户价值再来寻找自身价值的
一种激情，在战略上它是机会先于能力。这
也是战略学一直在谈论的一个问题：企业到
底是机会导向还是能力导向？
互联网企业显然是机会导向的，但这其
实没有对错之分。我一直认为企业战略在某
种意义上来讲就是企业的直觉，就是直觉到
的一种机会。但是，如果这个行业已经成熟
了，已经形成了竞争格局，这时候绝对不能
是机会导向，一定是要能力导向；如果这个
行业谁也没玩儿过，是一个全新的行业，而
你也一无所有时，这时候的战略就是机会导
向，就是机会先于能力的。
虽然互联网企业作为新兴产业，作为
一个全新的商业模式，它的战略思维选择是
机会先于能力的，但它其实也没有离开管理
学的基本思路、思维。比如团队，其实并没
有脱离“企业的本质就是协同”这个管理基
本理念，只是协调的方式、团队运作的方式
不太一样。互联网企业是通过编织价值网来
实现价值网相互之间的互联、协同，所以团
队、协同等到互联网时代，它是线性的到网
状的，是一种更高级演变。
CHINA STONE “互联网思维”究竟长什么样？
