渠道在按照最终用户的购买习惯和服务要求进行渠道规划后，还需要从经济、控制和适应三个维度来衡量渠道的质量。

首先，这个渠道是不是低成本、高效率的？因为能满足最终用户需求和购买习惯的渠道有可能成本太高或不现实。

其次，即使做到以细分市场进行全面市场覆盖，细分市场内的客户不重叠，细分市场之间的产品有区分，渠道冲突（低价窜货）也是不可避免的存在。最理想的渠道形式是效率高、冲突低，但渠道的效率和冲突有时候是两个矛盾体，无法两者兼得。例如：厂家为了降低渠道成本，选择独家代理，但同时对厂家的市场控制有负面的影响。为了达成厂家的短期业绩目标，又要保证长期目标的实现，厂家需要有效又健康的高质量渠道模式。同时，当鱼和熊掌不可兼得的时候，效率和冲突如何权衡，对每个企业来说都是一个值得探讨的问题。

1.经济性

分销成本往往占了产品本身成本的很大一部分，据权威资料统计，汽车的分销成本占15%、软件占25%、汽油占28%，而相对应的原材料和零部件的成本只占产品总成本的32%。因此，渠道要实现高效率，以较小的成本实现最大的销售额同时能满足渠道成员的服务需求。这是评估渠道质量最重要的维度，在同一销售水平上比较哪个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。

首先，我们对渠道的一个直观感受是，当最终用户很集中、购买量很大的情况下，直销渠道成本更低，B2B行业大客户和项目大都具备这些特征。当最终用户比较分散，在购买量很小、购买频率高的情况下，分销渠道的成本更低，B2C行业或消费品客户大都具备这些特征。这种感觉是正确的，事实上存在两种渠道成本临界点，图1-11说明当单个最终用户的销量超过某个临界点时，直销的成本低于分销的成本。但这只是很简单的计算，如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的是最终用户越大越集中越有利于直销，客户越小越分散通过经销商销售更划算。

经销商销售：单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1

企业直销：单个最终用户人员费用：M：企业给销售代表返利：T

图1-11 两种渠道成本临界点

其次，许多人认为市场覆盖率越高销量越大，这种观点有待商洽。厂家在市场竞争和提升业绩的压力下，很容易将经营不佳，错误地归结为没有足够的市场覆盖率，简单粗暴的补救措施就是通过提高市场覆盖率来增加销售。为达到这一点，它可能会降低标准，选择不符合标准的渠道成员进行分销，反过来会激怒原有的渠道成员，从而将厂家置于更糟糕的境地。事实上，密集分销也会带来厂家运输和管理成本的增加。

由通用汽车公司进行的研究表明，营销、配送和零售成本总计占到了汽车成本的30％~35％。造成高成本的主要因素，是每一细分市场上分销商过多，一方面分销商过多使分销商之间市场重叠，导致分销效率低下;另一方面一些分销商的选址有问题，且未经制造商的严格挑选。厂家在汽车分销渠道建设中的草率，不仅增加了成本，还无法向顾客提供其预期的服务。因此，这种靠无限制发展渠道成员提升销量的做法无法持续。

随着渠道成员数量降低，只向少数重要的销售商提供服务,大大减少了销售人员或各项开支(差旅费用、应酬费用、样品费用等)。虽然用更少的销售商意味着销售额可能暂时降低,但对新销售商的开业、培训及服务的费用也会降低。较少的渠道成员通常意味着次数较少但运量更大的运输，这可以减少物流成本及其他运营成本，总之效率提升了。这种情况极端的选择是独家代理商，由其来负担服务和管理成本，降低了成本但会失去对市场的掌控，这是需要厂家仔细权衡的。

2.控制性

即渠道稳定健康，可以实现公司长期目标。渠道规划不仅要考虑经济性，还要考虑控制性。厂家往往假定（或者仅仅希望）渠道没有冲突，假定客户不会跨行业（区域）购买，最终用户也不会从向其他细分市场的渠道成员搭便车，但这只是美好的愿望。渠道冲突、低价窜货总是不可避免的，完全没有冲突的渠道，即不合理也不现实。

渠道成员是受管理调控的外部关联组织，渠道管理的前提是厂家与渠道成员谁更有话语权。在渠道的规划阶段就设法改变双方的实力对比，有利于厂家掌握更多的主动权。事实上，控制性与渠道层数和经销商单体规模有关，渠道的长度越长，中间的层次越多，厂家对渠道的控制性越差（如图1-12所示），采用自己的直销队伍可控性最高。经销商单体规模越大，可控性越差（如图1-13所示），独家分销更容易造成“客大欺店”，导致厂家管理形同虚设，不利于渠道管理健康有序的发展。如果厂家在自身实力和管理能力有限的情况下，为了削弱渠道成员的影响力，贸然采取渠道下沉选择分销（更多渠道成员）的渠道模式，不但渠道成本大幅度增加，而且容易造成渠道混乱和失控。

控制性和经济性往往是自相矛盾的，长渠道压货空间大，有利于帮助厂家平衡高峰和低谷降低制造的成本；运输距离太长导致成本上无法采用小订单送货，需要有资金实力和货物配送能力的渠道成员一次大量订货，这些经济利好的因素恰恰导致厂家控制性利坏因素，完美的渠道结构是不存在的，厂家如何权衡？

图1-12 渠道长度与控制性

图1-13 单体规模与控制性

3.适应性

主要考虑渠道设计和规划，是否适应未来一段时间内市场的发展需要，频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道成员的信心也会有很大的影响，对渠道的稳定性也不利。例如：原来第一年是总代的模式，第二年突然要渠道下沉，要做扁平化，市场可能震荡，渠道的规划最好有3~5年的前瞻性，即使要调整也要循序渐进。