说到脉动与娃哈哈激活，想必大家都耳熟能详。娃哈哈激活的成功推出，得感谢脉动和爆果汽，在这里我不得不说一下爆果汽和脉动。

在2003初，健力宝开发的“爆果汽”以“健康、精气、快乐、活力”的定位、引领饮料潮流的黑色经典包装、入口难忘的劲爆口味再次风靡全国。

与此同时，家喻户晓的乐百氏也推出一款定位于年轻活力人群，零售价在4元每瓶（打破了零售价低于3元的常规心理定价）的清新运动维生素饮料“脉动”，一举从“康师傅”、“统一”饮料大战的战场中脱颖而出。“随时脉动回来”迅速占领了消费者的心智，一面市就受到了消费者的热捧，短短时间内以排山倒海之势渗透到终端门店和超级终端市场，让无数企业望尘莫及、羡慕不已。

2003年已经沉寂了几年的饮料市场，被爆果汽和脉动这两款活力时尚饮料再次激发出了市场的活力，给当时的企业家深深地上了一课：大家不是没有机会，而是没有找到机会，没有真正去研究出消费者真正需求的产品。

一向以速度制胜的娃哈哈，这种机会绝对不会轻易放过。宗庆后以敏锐的商业跟随战略眼光，迅速到国外考查，紧跟其后就开发出含有巴西超级水果提取物“瓜拉纳”的活性维生素水——激活。采取空中广告轰炸，重点告诉消费者特别添加了人体所需的维生素B3、维生素B6、维生素B12、维生素C、肌醇等活性维生素群，加上一句脍炙人口的“激发潜能，超越自我！——激活！”广告词，该激活产品一上市，市场表现非常活跃。

在河南市场，2004年初，娃哈哈凭借着联销体，产品迅速到达市场，配合空中广告，通过地面强力铺市，开展各种拓展路演活动强力拉动消费者，进行各种生动化陈列造势。由于推广节奏把握得好，加上脉动当时产能不足，娃哈哈激活产品在河南市场的销售量，在短短几个月时间就赶上并迅速超过了脉动的销货量。

当时郑州保全街有一家小批发部，平时一次接娃哈哈产品也就是三十件、五十件的，2004年6月中旬竟敢一次性从别人手里接激活1500件；又如2004年7月，在我所掌管服务的商超门店中，其中郑州的一家连锁超市当月一次性采购娃哈哈激活产品就是10000件，当月就消化完了，连采购经理自己都感慨地说：娃哈哈真牛，我都没想到这款产品上量这么快。

也就是这款产品，在当时为娃哈哈注入了新的活力，重新提振了市场信心，更加重振了娃哈哈河南业务的士气，特别是商超业务的士气。因为从之前的2000年到2003年，娃哈哈推出的新品都接连不成功，加上娃哈哈对超级终端没有统一的活动规划和费用投入，很多时候都比较被动。

比如，后天是中秋节了，今天总公司告诉你要去某某超市买地堆陈列，因此找超市采购谈业务往往都是提着十个指头两条腿扛着一个脑袋去，除了娃哈哈产品本身，没有其他什么资源可以与超市进行互换。所以超级终端采购经理逐渐不接受娃哈哈新品，就更别说娃哈哈业务在这些采购经理心目中的地位了。

记得有一次李主管带着我去到某超级终端采购办公室谈业务，到达其采购办公室后，我们跟采购经理还没说上三句话，我的主管就被采购经理轰出了办公室，什么业务合作也没谈成，这件事至今让我记忆犹新。我不知道当时李主管内心是不是充满了愤怒，反正我当时就在想：你不就是个采购部经理吗，牛啥？心中的怒火让我很想冲过去揍他一顿，哪怕业务不做了也没关系，但潜意识里我告诉自己冷静，不能冲动。

翻身农奴把歌唱，“报仇”的机会终于来了。这时郑州所有的超级终端都在我的业务控制之内，借助激活产品的良好势头和猛烈攻势，我故意把业务绕开某超级终端，而给其他所有超级终端门店都上货了，紧接着就是一波接一波的做限量劲爆价特卖活动。其中一家门店在对娃哈哈激活产品做劲爆活动当天，门店的玻璃门都被挤坏了。

这个事件的第二天，我就接到了某超级终端采购经理的电话，让我过去谈激活产品合作事宜，我当时的感觉就是特别轻松，心里感觉一股热流涌上心头，还特别激动！于是我找理由说我实在是太忙了，等忙完这几天再过去，给他们上货的事我记着呢！

另外还有一家店，是全国连锁的，我与采购经理以前见过两次面，也算熟悉吧，约好的第二天上午10点让我过去谈上货事宜，第二天我拿着样品及相关资料九点半就到了。在该超市采购待客区，我一直等到十点半不见该采购经理出来，就打电话，对方不接我的电话。我耐心等到十一点半，还不见采购出来，内心开始有些怨气，于是把样品和资料全部放在了传达室就离开了，一个礼拜都没去见采购经理。

随后由于其他超市都在做劲爆价特卖活动，该超市采购经理打电话催我前去办理相关上货事宜，我也以太忙为由久拖不去会面，并建议采购经理帮助建档等。原来需要追着采购好长时间才能办完的事情，没想到该采购经理一天就帮我办理并建好了相关档案，还给我下了要货订单。

娃哈哈激活产品在河南市场的销量迅速飙升，让全国的兄弟市场羡慕不已。当我们还沉浸在用奋斗换来的喜悦中，还没来得及庆祝丰收的喜悦时，没想到我们河南市场正在形成一个巨大的黑洞。

按照公司的常规打法，公司每推出一款新品，都要给所有联销体客户下达产品的销量任务。激活产品也不例外，这也是娃哈哈新产品能迅速铺向全国市场的原因，而且在短时间内还能迅速爆量。由于河南市场启动得相对要早一些，前期基础工作做的也比较扎实，所以河南市场的发货数量也远远地跑在了其他市场的前面。

外围市场在公司的压力之下，谁也不甘示弱，疯狂发货，但是因基础工作不扎实，激活还没有形成销售氛围，导致很多市场上的激活产品出现批量性滞销，老批号产品根本就消化不掉，这个时候这些经销商就想到了河南市场。

于是北京、天津、武汉等外围市场的激活产品都进入到郑州华中批发市场（华中批发市场以产品能迅速流向全国而闻名），甚至于有外围客户直接把货倒进我们市场上客户的仓库里。

比如，小批发部一次性敢接1500件激活产品，就是从外地倒进来的，价格不仅比当地的低，而且还相当的便宜。他们还在卸货就被郑州市业务员当场抓着，要求总公司派人前来处理。但是，总公司不但没有派人前来处理，而且在电话里说让我们先把送货车放走，随后再处理，可是随后就没有下文了。

公司对跨区窜货采取放任的态度，没有及时采取有效措施进行严厉打击，没多久我们的市场上到处都是外地市场的货源。厂价30多元一件的激活产品，倒爷从外地市场不到30元或者30元多一点一件就拿到货了。一时间我们自己的货不仅滞留在了客户仓库里，而且终端门店怨声一片，甚至于一些二批商怀疑一批商赚得太多了，导致辛辛苦苦打下来的市场及市场基础因为价差体系不到一月就倒塌了。由于价差体系混乱，二批商和三批不愿意卖货，终端不愿意接货，激活销量急剧下滑，客户失去了信心，销售业务员被削弱了士气，河南市场激活产品薄弱的根基很快就倒戈了。

也就是从这个时候起，娃哈哈总公司才意识到窜货问题的严重性，以及价差体系混乱对产品销售氛围的破坏性，于是召开了紧急会议连夜下文全国，要求主管部门严打窜货行为，发现一起查处一起。除了重罚窜货客户外（从罚款1万元到2万元，再到取消产品代理资格），从省经理到区域经理、客户经理，都连带重罚。

但是为时已经晚了，激活的市场氛围再也没有活跃起来，原因有三，一是相关部门对于如何打击窜货还没有形成规范的流程；二是发货分厂在产品出库时没有录入详细的产品信息，导致产品出库后没有证据快速锁定是哪一家客户的货，除非现场抓现行，否则无法判定窜货主体；三是脉动趁机夺回优势，迅速抢占市场，再次回升到之前的活跃氛围。

刚刚重新建立起来的氛围，基本上是昙花一现，娃哈哈将如何摆脱这个阴影，重建市场信用？如何预防和打击窜货行为成为摆在每一位娃哈哈人面前的问题。