如前文所说，问题导向的流程设计是一个非常行之地效的原则。如果我们能够在每一版流程设计中，能够有效地解决问题运行过程中的关键问题，该业务的管理水平就会上一个台阶，同样的错误不再犯就是卓越。

在流程写实完成之后，流程问题分析就有了基础，沿着流程运作过程开展流程问题分析。

（一）模板

（二）填写说明

​ 流程活动严格保持与现状流程图一致，如有差异，同步进行调整。

​ 发生了何事的描述格式：时间+人物+地点+具体事件描述（要求易于追溯；易于理解；描述发生频率）。

​ 引发了何种不良结果描述：

优先从客户与财务层面去分析并描述，是否对客户产生了不良后果，比如引发了投诉；降低了客户评价；降低了客户内部评价等级；减少了订单份额；取消了订单；取消了合作等；是否对财务产生了后果，比如减少了收入，增加了成本，增加了费用，增加了库存/呆滞；增加了应收/坏账等，最好能够定量描述，不追求精确，只要大家能够达成共识，大致准确即可。

其次是从运营（业务流程绩效）的角度来描述，即对业务流程的周期时间、质量、成本等方面产生了什么影响，并且要描述这些影响对于客户与财务的定性影响是什么

最后才是从内部成长（组织能力）的角度来描述，对应的影响是什么？比如流程缺失，流程遵从度低，流程量化不足，人员成长慢等。同样要回答对于客户及财务的影响是什么，需要做定性的描述。

我们非常期待在这部分的描述中让大家看到问题背后的价值，找到高价值问题，就找到了高投资回报的流程设计改善点。原则上，只有对客户与财务有实质影响的问题才是有价值的问题，影响越大，价值越高。对于不良结果的分析，会让我们发现一些没有价值的问题，或者叫伪问题，也容易提升流程设计团队的价值思维。

​ 重要度判定原则：不良结果严重度高且发生频率高的问题重要度最高；不良结果严重度高但发生频率低&不良结果严重度低但发生频率高的问题重要度中等；不良结果严重度低且发生频率低的问题重要度低。重要度判定的目的是让我们聚焦高价值的问题，对于重要度低，但又需要投入较多管理成本的时候，我们可以忽略它。

​ 原因分析：找到问题背后流程设计存在的缺陷，从流程设计层面进行彻底地解决。原因分析的方法可以采取经典的5W法，即连问5个为什么。这里的5个是泛指， 也许少于5个，也许多于5个，要一直追到管理体系要素层面，即流程、组织、人才/能力、绩效/机制、工具/IT、策略为止。将大致的逻辑阐述如下：

1.对于5W的方法以经典案例阐述

（1）案例背景

从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源，从修理机器到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，类似的事情一定不可能在丰田发生，有效地保证了丰田产品的品质。

（2）分析思路

图6-3 分析思路

（3）分析过程

表6-6 分析过程

2.对于基于管理体系要素做原因分析的逻辑

​ 流程：即模式与运作方式，模式涉及商业模式、业务模式; 流程运行方式，包括程序与规则、作业方法、模板与工具。

​ 组织：即分工与协作机制，是否支撑业务流程成功运作？涉及组织架构设计与流程架构是否匹配？岗位设置是否匹配流程需求？

​ 人才：涉及人才的数量与质量两个维度，质量方面又要看人才能力，知识、能力与经验是否满足流程要求。

​ 考核：解决人员的态度与积极性问题，通过改变评价与考核机制来实现，涉及绩效考核的导向、绩效评价指标、激励分配机制是否合理。

​ IT：解决IT工具高效的问题，自动化提升作业效率、透明化提升管理效率，数字化提升决策效率。

​ 解决对策：找到了根因，解决对策就相对容易了。需要强调的是解决对策要能够体现在流程设计相关文档上：流程说明文件、管理制度、组织文件、作业指南、表格、模板、checklist、FAQ、组织架构图、部门职责说明、岗位说明书等。

（三）常见问题

​ 问题描述抽象、概括、含糊不清。比如岗位职责不清，经常扯皮。没有以事件来阐述，谁与谁之间，由何事发生了扯皮，扯皮的过程是怎样的，双方的分歧点是什么，扯皮的结果如何。再如流程效率低下。没有说清楚流程效率低下是与什么标准对比的，是流程的绩效目标，还是客户的需求，还是同行的绩效水平。效率用什么指标来衡量，是周期时间，是投入产出比，还是其他。有多低，能否用具体的数值来说明。

​ 问题描述没有说明事件发生的频率，导致后续无法对问题重要度做出准确的判断。可以用高、中、低来表示，也可以用每月发生的数量来表达。

​ 在问题描述中的“引发了何种后果”中，没有看到问题的价值。这一点是最难的，也是最需要功力的，需要3~6个月的刻意训练。主要原因是站得高度不够，没有站在公司全局的高度，缺乏商业思维与客户思维。这样的后果，从公司层面看，或者给总经理看，提不起兴趣。比如缺乏信息化的报表与台账，数据散乱在各个人的电脑EXCEL表格，不利于拉通来查阅。众所周知，企业里最不缺的就是报表，但最让人质疑的也是报表。到底产生了什么价值？有谁在看？看完之后有什么后续的行动？有会议讨论吗？有决策行动吗？借着报表提升了决策质量或效率吗？给公司带来了效益吗？

​ 原因分析不到位，过于浅层，在原因分析中看不到兴奋点与解决问题的信心。我们有一个很简单的判定标准：把你找到的原因能够解决问题吗？如果问题解决了，问题是否得到了根治？建议按照上文给的方法去检验，从管理体系要素（流程、组织、能力、机制、策略、IT等）上找到了原因吗？

​ 解决对策没有落实到流程设计相关文档中，往往是一个临时性的方案，无法形成长效的文件化管理机制；解决对策成熟度低，不创新、不具体，看完之后不知道怎么做？这些措施往往是老调重弹，没有去分析为何过往这些措施无效？有何创新点来保证本次措施能够落地；解决对策不靠谱，不具备实施的条件等；解决对策不系统，往往是单点的考虑，没有从管理体系全局去思考，围绕流程从组织、人才、机制、IT、策略等做系统思考。解决对策的这些问题往往由于原因分析不到位导致。

4（四）案例分析

1.定岗定编流程

表6-7 定岗定编流程

2.案例分析

（1）对“发生了何事”填写内容的分析

描述：各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密。

分析：只描述了“对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的现象，未描述具体的事件，看不出如何认识不统一，具体的分歧点是什么。是所有部门都如此，还是部分部门，具体是哪些部门？是什么KPI与年度经营目标挂钩不紧密？脱节在哪里？是导向不一致，还是公司经营目标没有向下分解至部门KPI？还是权重不合理，缺乏具体事实作支撑，无法将阅读者带入到具体的场景中。没有给出发生的频率，当然这个案例中频率很清楚，是一年一次。

（2）对“引发何种不良结果”填写内容的分析

描述：定岗定编工作有偏离。

分析：

​ 偏离的具体内容是什么？是编制定多了，还是定少了？还是编制结构分配不合理，对于战略落地涉及的关键人才编制配置不足？或是对于成熟业务配置过于宽松，没有体现持续改善的要求？或是不同业务域人员编制配比不合理，核心价值链环节编制不足，非核心价值链环节编制富余等。比如我见过一家企业，研发人员数量过少，但后台人员数量过多，这种情况非常不合理，但也能够解释，今天公司的爆品还是N年前的老产品，新产品成功率极低，新产品收入占比极低，公司的前景是极其令人担忧的。

​ 出现偏离之后，给公司带来的损失或危害是什么？比如人效下降；战略业务得不到充足的人员编制支撑，迟迟无法快速发展。对客户带来的损失或危害是什么？比如影响了客户对公司品牌、产品、服务的评价？影响了客户的满意度，甚至导致了客户的流失。不少企业对于战略级的大客户界面人员编制配置不足，导致成功地进入行业标杆客户，但始终无法成为该类客户的优先供应商甚至是战略供应商，行业标杆效应无法形成，这就是战略机会点的巨大浪费。

（3）对“重要度”填写内容的分析

描述：三个问题重要度均为“高”。

分析：没有把重要度区分开，对于三个问题的重要度评价都是“高”。如果三个问题解决都很费时费力时，很显然不做区分是不利于问题的解决，实际情况是可以区分开来的，重要度是相对的，最重要问题往往只有一个。无法将重要度区分开来，本身就说明问题分析不到位。

（4）对“原因分析”填写内容的分析

描述：相关政策未予明确。

分析：

​ 描述得过于笼统：相关政策，到底是什么政策？

​ 针对“各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的问题，没有说清楚是本身公司年度经营目标及公司年度重点任务就没有形成书面化的材料，或是战略规划报告本身写得不够明确、不清晰，过于抽象，还是编制过程中，各部门没有参与，而是老板一个人关在房间里写出来的；或是战略规划报告完成之后，没有组织宣贯。再往管理体系要素层面思考：公司有战略管理的流程文件吗？有战略规划报告的模板吗？有战略规划的能力吗？有战略管理的职能部门支撑吗？在流程中规定了各部门参与战略规划过程，以及开展战略规划报告宣贯的要求吗？

​ 针对“部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密”的问题，首先要思考部门KPI制定的方法与逻辑，最为关键的是战略解码是否到位，是否将公司战略目标解码为关键成功因素，再将关键成功因素解码为战略举措，再将公司的战略目标与战略举措向下解码为部门的KPI及战略举措。部门的KPI制定出来之后有上下对齐的评审吗？同样要从管理要素层面分析：流程、组织、人才/能力等方面的问题。以我的经验，背后还有部门责任中心定位不清的问题，没有清晰的明确部门的责任定位，是利润中心、成本中心，还是费用中心。基于部门责任中心定位，要将端到端的流程经营责任落实到部门KPI。

从我的分析中，你可以看到真正深入进行原因分析，离不开业务专家，如果公司没有战略管理方面的专业人才，原因分析要到位是不可能的事情。从我的分析中，你应当会有问题解决的方向感与兴奋感，它往往代表着管理方法的创新。记住：穿旧鞋是永远走不出新路的。

（5）对“解决对策”描述的分析

描述：建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作。

分析：好的地方在于他意识到了流程制度的缺失，有了流程制度的保证，战略管理就有了制度的保障。不足的地方在于：第一，没有打开管理视野，缺乏系统性，为什么公司没有制定战略管理制度？是否是战略管理组织或职能的缺失？没有专职的战略管理岗？或是战略管理人员的能力不足，他根本就不具备战略管理的专业能力与业务理解力。还有可能是公司对于战略管理认知与意识不足导致的。如果组织、人才、能力、认识与意识不到位，制定出来的战略管理制度大概率是无效的，是一堆废纸。第二，解决对策成熟度不足，这项任务是明确的。但如何做？谁来做？能够落地实施吗？你抓住了其中的关键点吗？你在解决对策中看到了解决问题的信心吗？显然没有，谁来做都很痛苦。当然，主要是原因分析过于简单，不深入导致的。

33.正面案例示例：成品放行流程

表6-8成品放行流程