回答上述问题，需要引入两个新概念：一是基于平台化的“小组织”经营；二是基于互联网数据共享的销售管理，比如渠道的数字化。现在的“新省代”如果仍然是3级管理，则肯定会存在管理渗透力不够的问题。如果“新省代”只是一个经营平台，二级机构是合伙经营的“小组织”，那么无论厂家还是经销商，都能够把管理层级保持在“有效渗透”的层级之内。也就是说，渠道反扁平化之后，总的管理和交易层级不变，但每个组织的内部管理层级都不超过3级，确保管理的有效渗透力，这是相对合理的。

经销商内部机构的平台化，确保“小组织”有经营活力，这是在目前人力资本快速上升、年轻销售员难以招聘到位的工作情况下比较合理的解决方案。以“小组织”的经营活力，弥补经销商相对弱的管理缺陷。而渠道的数字化，让厂商管理一体化，使得渠道精准管理成为可能，也将助推反扁平化趋势。经销商大型化后，厂家销售决策级人员与大商直接沟通，沟通效率大大提高。现在的营销转型期，没有决策层的有效沟通，单靠一线人员对经销商施压和“政策安慰”已经不能解决问题了。

反扁平化，其实是对经销商的一次整合。面对产品升级和互联网转型，多数小商转型有难度，而大商只要搞懂了，与厂家共同转型是没有问题的。营销转型过程中，厂家和商家共享经营管理系统（比如SaaS系统，或C端连接系统，或B2B系统），实现一体化经营，是有好处的。

渠道数字化，厂商会减少传统深度分销那样低技术含量工作，比如扫街式铺货、拜访、促销，基于渠道数据、有后台支持的“精准化”工作，人员减少，厂家通过数字化渗透到渠道管理中。

反扁平化，“省代”直营终端，规模宏大，会不会出现新的管理问题？解决的办法是“新省代”一定要把大量工作交给第三方，自己坚守核心工作，这样反而能够聚集，把核心工作做得更好。比如平台化后的“平台+小组织”，可以采取统仓统配，平台有规模，“小组织”有活力，甚至可以把仓配交给独立的第三方。所以，“新省代”不会像传统“省代”那样变成一个批发商，也不会成为机构臃肿、功能复杂的传统经销商，而是依托渠道分工，专注核心职能的新型代理商。

（文/刘春雄）