我们要正确认识重构。

（1）重构不是“颠覆”，而是“老树发新芽”。

一些企业管理者看到“重构”一词，首先想到的是“颠覆”，是将过去的一切推倒重来。企业管理者的这种思维模式限制了企业的发展，让企业停滞不前。因为将过去的一切推翻重来很容易做到，企业能否获得新生则很难确定。所以，很多错误理解重构本质的企业管理者会因为企业未来发展的不确定性而对企业重构产生抗拒心理。

2016年，我们和当时在国内同行业中排名第四的J啤酒企业合作，为其提供咨询服务。我们认为啤酒行业已经进入高度集中的垄断期，而且未来的竞争是品牌和资本的竞争，规模已经不再是比较竞争优势，而J啤酒企业在啤酒行业中已经不具备竞争优势。我们提出战略重构的观点：从方便消费者的角度出发，对企业进行重构：一是放弃玻璃瓶装啤酒，发力易拉罐装啤酒，提升品牌影响力和产品档次，提升产品附加值；二是以工厂为依托，实现产品“不隔夜”，发力精酿啤酒，因为当时精酿啤酒出现井喷式需求。

我们一直以来的核心理念是成功不是解决了问题，而是抓住了机会。

时隔5年，我们再回头看，易拉罐装啤酒占据了50%以上的市场份额，而10元以上的啤酒成为主流产品，精酿啤酒渐成大势。当时没有及时转型的J啤酒厂家2021年7月开始实施养牛战略，似乎已经把啤酒产业当作副业来做。

（2）重构不是掉头，而是产品满足需求的再造。

重构如同车辆在行驶途中变道，通过变道实现“弯道超车”。

很多企业管理者认为重构是“掉头行驶”，这是对重构本质的错误认知。重构是计算机术语，本意是程序再编，驱动软件的系统升级，也就是电脑硬件没有问题的时候，只需要重新编写程序，或者是对电脑驱动系统进行升级。

引申到企业经营管理领域，重构的本质是企业管理者转变经营管理思维。当客户需求没有出现问题的时候，如果企业经营出现问题，陷入困境，企业管理者需要换一种思路经营企业，而不是只想着转换到另一个行业发展。而企业管理者转换思路的根本在于其对市场需求的准确把握。正如相机的胶卷时代向数字化摄影时代转换一样，企业管理者应该采用新兴科技去满足消费者日益增长的需求，而不是固守传统产品，让企业在竞争中被淘汰。相比于消失的柯达胶卷，富士胶卷通过重构产品战略获得重生。

当然，J啤酒企业无法在啤酒行业中实现可持续经营的时候，选择发展养殖业也是进行战略重构，我们在此不加以赘述。

值得一提的是浙江华美电器集团是中国传统家电行业的领军企业之一，而且拥有中国最早的冰箱上市企业“冰熊”品牌。面对传统家电产品“价格战”“规模战”的残酷竞争格局，尽管华美电器集团在传统家电行业中仍然占据很高的地位，但是通过修家电白手起家的蒋端平先生力排众议，果断实施战略重构，从传统家电行业进军“冷链”行业，从医药柜、熟食柜等产品做起，不断对产品进行升级换代，重构企业，让华美实现重生。

相比于其他在市场上销声匿迹的数百家传统家电企业，华美电器集团是幸运的，但是这种幸运源自于对市场需求的敏锐感知，源自于创办人与时俱进的经营理念。企业管理者居安思危，这是驱动华美电器战略重构的内在动力。

（3）重构不是归零，而是基于对顾客（用户）价值进行细分，实现经营顾客（用户）价值。

一些企业管理者认为企业重构是“另起炉灶”。其实，在面对主业的主导产品不符合消费趋势，或者是消费品因为科技革命而被迭代的情况下，企业需要做的是进行事业部制的组织变革，而不是“孤注一掷”地赌未来。如果墨守成规，企业很快会被淘汰。

相比于其他先进企业，传统企业的短板是技术研发不足，更多的是产品模仿，打“价格战”。

技术领先是工业品企业可持续发展的根本，如果一味模仿其他企业的产品，企业很难持久发展。

从2012年开始，我们梳理了自己提供咨询服务的部分企业资料，通过研究相关案例，我们发现获得成功的企业存在一个共同规律：获得成功的企业，其管理者具备透过问题看本质的能力，能够抓住机遇。失败的企业，其管理者思维固化，只是为了解决问题而解决问题。

毋庸置疑，失败企业的管理者面临的最大问题是缺少具体问题具体分析的能力，以偏概全，完全从理论的角度出发，片面地认为可以复制其他企业的成功经验，而不是通过学习成功企业的管理经验，结合自身企业的实际情况，找到适合自己的方法。企业管理者要谨记一点：向成功企业学习的目的是循“果”推“因”，而不是据“果”推“果”。