一个新的寻找到的产品属性可不可以使用，到底采用哪些，还需要考虑以下几个方面来综合判定：

（1）所选定的差异化要素，本公司和竞争对手在其上表现的各自的地位如何？如果竞争对手还没有这些要素，或者还不算太强势，或者有证据表明在消费者心智中可以重新定义或开辟出来，那都是很棒的选择。

（2）这种要素对于目标群体的重要性如何，仍然是针对消费者的需求痛点来考量，他们到底有多大的程度在重视？满足需求的迫切性如何？同时考虑具有这部分需求的消费者（客户）的基数有多大。

（3）本公司提供这种差异化的能力和速度如何，如果公司可以很快提供或不容易被超越，那么将会是比较好的选择。

（4）竞争对手提供这种差异化的能力（技术、资金、人员、设备等）和速度如何。竞争对手如果在这方面很难跟进，或者跟进后会对其现有产品线形成重大打击，或者压根就不重视的话，那就是很好的选择。

（5）切分出的市场，要具备一定的特征：规模和发展前景，细分市场是否具备适度规模和发展特征。对于适度，营销大师菲利普·科特勒着重进行了强调，大公司一般注重销售量大的细分市场，忽视或避免进入销售量小的市场。小公司则要避免进入规模较大的细分市场，因为需要投入太多的资源。发展特征通常是一种期望特征，展望未来如何。但注意，竞争对手会迅速占领正在发展的细分市场，从而抑制本公司的盈利水平。

（6）成本可以支撑吗？一个选定属性的成本如果太高，无法带来足够的利润率和竞争力，就不值得开发。

（7）根据迈克尔·波特的竞争理论，考虑一下每个细分市场的结构吸引力：

现有竞争对手的威胁怎么样？

新加入竞争者的威胁：能否轻易进入，以及进入壁垒和退出壁垒如何？

替代产品的威胁程度大不大？

购买者（渠道商和顾客）议价能力提高形成的威胁大吗？

供应商议价能力的提升，前向一体化的难易程度，等等。

根据上面的要素，来详细分析每个具有诱惑力的产品属性。在进行市场可行性评估、销售可行性评估、技术及生产可行性评估等，来确定是不是可以实现产品属性。

只有综合评估以上要素，才能得出行动方案是维持、观望还是投资改进。

根据以上的讨论结果，最终具体选定一定数量的产品属性，并制定出每个属性与竞品的比较范围。

结合QFD矩阵的优先级信息，填写产品属性定位确定表，供开发过程之用，如表7-1所示。

表7-1 产品属性定位确定表

注意，以上的定位思维方法，并非单纯将两个或多个组合在一起就能取得大成功，这只是产品属性的组合。

单纯组合产品属性是没问题的，产品可以战胜竞争品牌的产品。

但是，想要获取更大成功，更重要的是利用上述定位方法得出的结论，努力去建立一个新的品类，占据消费者心智中的新空间。

建立新品类，概念和类别名称至关重要，必须依靠命名，名称如果不好，意味着在消费者心智中无法开辟出新空间。因此，新品类的名称也绝非以选取的不同原料的名称组合那么简单，详见后面第十章。