敏捷建模尽管存在上面所述的诸多优点，但是在实施过程中也会发现一些问题。一方面敏捷建模使胜任力模型变得僵化和刻板，无法充分体现企业的特色；另一方面敏捷建模中无法完全提炼胜任力，无法全面体现高绩效行为。

针对这些问题，我有两个建议。

第一，注重对敏捷建模的结果进行再提炼。

由于胜任力卡片的词汇是固定的，为了避免构建出的模型千篇一律，需要重新思考胜任力的名称。

比如在胜任力卡片中，有一张卡片叫“善用资源”，在实操中经过讨论，企业负责人认为“善用”还不能充分体现对资源的把握和调动，用“整合”更能体现资源管理者的全局观，所以项目组最后把这项胜任力改为“整合资源”。

在一次实操中，企业选择了“互联网思维”和“创新变革”，但是领导者觉得这两张卡片还不够凝练。于是经过讨论，基于该企业的行业特色和以创新为主导的价值观，把这两张卡片合二为一，形成“互联网创新”胜任力项。

所以，卡片库更多的是提供了一个“池子”，基于这个池子，可以做各种排列组合，也可以在此基础上更新创造。这才是敏捷建模的初衷，敏捷并不是要让结果变得无效，而是让流程变得更有效。

第二，充分重视高管的意见。

项目中，领导者会基于他对企业战略和文化的理解，提出一些不同的观点。比如有些领导者注重家庭伦理，认为无法实现家庭和谐的领导者不是好的领导者。而很少有胜任力卡片是体现家庭伦理的，因此需要重新发明胜任力词汇，如“和谐互助”“守望恭顺”。

还有一些领导者注重人才梯队的培养，认为无法培养合格继任者的领导者不是好的领导者。尽管有类似“梯队建设”的胜任力卡片，但是仍然无法充分体现意识和行为，因此需要重新组合和创造，如“善为人师”。

尽管胜任力卡片所采纳的是常见的胜任力词汇，但是因为中国文字博大精深，往往只能表现胜任力的几个面，无法展现深度和广度。所以，需要在具体执行时积极参考相关领导者的意见，并及时修正。

作为顾问，在拥有自己成熟的体系和方法的同时，也要充分考量甲方的意见。因为他们是真正的使用者和执行者，对环境、任务和挑战有切身的体会，所以他们的意见更加珍贵，也是信息的重要来源。