商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点要么玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏祎、朱武祥《发现商业模式》）；要么无所不包，如实现客户价值的整体解决方案（李振勇《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出“先有商业模式后有企业”、“商业模式是最高竞争力”等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后成为企业迷失之源，在模式崇拜中走向覆灭。

企业成败决不能简单地归结为商业模式、定位、创意和传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器。企业成败及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合，每家成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成败、制胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，如Groupon与团宝网的命运。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：

（1）为什么收入可以由此产生而不是由彼产生（价值定位或利基定位）；

（2）收入来源的规模、结构及费效比；

（3）实现收入的关键活动、渠道和支持要素是什么；

（4）将收入结构与成本结构对勘后形成的盈利结构；

（5）最后是由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链和外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式“锐利锋芒”：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题产生是清醒认识还是误判，才是企业胜败的转折点。而企业管理、治理结构和营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

商业模式的核心是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化。企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业达成收入目标。