公司内部的资源需要不断地进行重组，特别是对于做知识产品的互联网企业，要把前台、中台、后台的人员经常进行互换与调配、流动，流动就会产生活力。

林枫在服务的公司里，把后端优秀的人员往前端推，把前端优秀的人员往后端送，因为前端的销售与服务人员能把市场思维、客户思维带给后端的产品、研发人员，让他们的产品策划、开发质量做得更好，而把后端优秀的人员往前端送，可以更好地优化解决方案，服务好客户，做厚客户界面。

调到新部门后，两端的人员都会运用其熟悉领域的知识倒逼“老东家”，比如调到后端的前端人员，因为了解前端，所以会对前端提出更多、更高的要求；而调到前端的后端人员，因为了解后端，所以会对后端提出更多、更高的要求……这样可以促进前后端相互倒逼，有背靠背的信任和支持关系。公司为了构筑全面、均衡的竞争能力，可以建立内部前后端岗位的定期、定量调换机制。

我们通常讲人才的选用育留，其实应该增加一个“流”，把人才流动单独拿出来审视，分析如何通过人才流动提升用人、育人与留人的效果。

众多知名企业都通过人才流动构建内部人才的能力储备与供给渠道。腾讯提出员工转岗机制——活水计划。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”活水计划的目的在于建立畅通活跃的公司内部人才流动的市场机制，一方面帮助员工在公司内寻求自己更感兴趣也更适合的发展机会；另一方面也增强了公司产品赛马机制的竞争气氛，有潜力的重点产品和业务自然会更容易吸引尖端人才，成功的概率也就越大。腾讯内部绩效考核数据统计结果显示，转岗后的员工平均绩效得分有显著提升，员工在新岗位上表现得更加出色。

华为早在2013年就推出了《华为公司内部人才市场管理规定（暂行）》，内部转岗以任职资格为上岗条件，在岗位需求和员工意愿均匹配的情况下，员工可以顺利转岗。华为还明确每年要有数千名员工从研发转到销售服务，而且要求一定职级、绩效以上，包括员工和干部，以增强销售人员与服务人员的技术水平，更能打胜仗，更好的服务客户。

内部人才流动机制不仅有利于员工的良性流动和优胜劣汰，提高工作积极性并提升工作满意度，也有助于公司重点业务的推进。