一、市场部门与销售部门之间的矛盾

许多企业的销售与市场两个部门不能明确各自的职责和权力，互相重叠、互相牵连的地方过多，工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。市场部和销售部的负责人也是表面上一团和气，暗地里却谁也不服谁，还往往钩心斗角、互相拆台，影响公司营销计划的执行，造成市场机会的错失和资源的浪费。

按照理想的状况，市场部与销售部，本应是营销系统中的左膀右臂：市场部负责市场调研、策略制定、跟踪检查；销售部负责方案实施、信息反馈。本是一个相互弥补、相互促进的完美组合，可是在有些企业里这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

（一）市场部与销售部最常见的矛盾

1.市场部：精心制订的市场计划，销售部怎么就执行不好

在企业里，市场部往往是市场计划的制订者，适时制订各种推广计划，制定促销方案等。市场部将一份份自认完美的市场计划交给销售部执行，得到的结果却令人大失所望，销售部不是不执行，就是执行不顺利。为此，双方时常争执不休，市场部认为销售部没有市场概念，执行不力；销售部则认为市场部的方案不切实际或者没有新意，不可能达到预想的效果。

剖析：双方的看法都有失偏颇，双方都只站在了自己的角度去思考问题，而没有换位思考。一个市场方案执行得好与坏，既与方案本身的可行性、创新性、差异性有关，也与方案实施区域的差异、不断变化的市场环境密不可分，我们不能简单地将失败归咎于某一个部门或某一个人。深入分析、研讨计划各个环节可能出现的问题，及时调整、完善计划才是解决之道。

2.市场部：销售人员水平比我们低，挣得却比我们多

市场部的人员常常抱怨：销售人员素质差、水平低、缺乏市场意识和策划思维，不是在客户那里催款、发货、喝酒、聊天，就是在公司催货、报账，而对客户价值挖掘、培训辅导、市场信息收集、活动策划等漠不关心，或者无能为力，可是他们拿的工资却比我们多，在公司的地位也比我们高。

剖析：市场部和销售部有不同的功能定位，相应的人员也有不同的职责分工，公司给他们的薪资待遇自然也会不同。所以，我们不能简单地将两者进行比较。销售人员的职责就是把产品销售出去，不管是喝酒聊天，还是催货要账，能按公司要求把产品很好地卖给客户的就是好销售人员，市场人员也没必要对此说三道四，心理不平衡。

3.销售部：市场部在“闭门造车”，不切实际

销售人员整天在客户里转，对客户相对比较熟悉，所以自认为对市场也十分了解，动不动就批判市场部制订的计划是“闭门造车”，没有可操作性。很多企业的市场部也确实存在不去深入了解市场，坐在家里“闭门造车”的状况。不下市场，不做市场调研，不去了解客户，也不去了解竞争同行，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部或者渠道商如何去执行呢？

剖析：市场方案的制定一定要从市场中来，再回到市场中去，“闭门造车”肯定“造”不出好方案。但销售人员“一叶障目，不见泰山”的情况也有存在，许多销售人员只顾眼前利益，没有市场全局观念和长远发展打算。要制定一份切实可行的市场方案，市场部和销售部应该紧密配合，在方案的制定前、制定中和执行的过程里都要全程参与，加强沟通，多交换意见，切切实实地制定出一份既满足市场需要，又能切合销售要求的方案来。

4.销售部：市场部做的这些都没有用

销售部经常抱怨市场部不多做一些能拉动销售的渠道商激励方案、用户促销方案，却搞什么品牌推广、形象建设、技术交流……这些对产生订单毫无用处，只会劳民伤财！

剖析：销售人员一般都是比较短视的，一心只为销量，所以这种偏见的产生也是情理之中的事。而市场部的工作大多不是着眼当下，而是谋划未来。只有市场部做好了开疆扩土的工作，铺平了道路，销售人员才能顺利拿下客户，获得订单。

以上是企业里市场部和销售部常常出现的一些矛盾，其根源是两个部门相互不了解、不认同、不配合。在工业品营销中，市场部与销售部是不能完全独立和分开的两个职能部门，甚至完全可以合二为一：这两个部门有着共同的追求和共同的利益，如对市场开拓、客户开发、销售业绩、利润回报等的关注；许多营销工作需要双方配合完成，如市场调研、市场推广、促销活动等的制定和执行。本来需要融为一体的两个部门现在变成了两个不相干的部门，如此就必然带来双方功能定位、责权划分、工作方式等方面的分歧。

（二）市场部与销售部矛盾的解决办法

1.市场部与销售部互相培训

首先要打破的是两个部门“老死不相往来”的状况，加深了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样两个部门的了解自然增多，由于互不了解而产生的诸多问题也就迎刃而解了。

这样做的好处有：

（1）销售人员与市场人员能够互相了解对方的各种工作原则、工作流程，对对方的工作更有认同感，从而大大减少因隔阂产生的误会。例如：销售部向市场部申请广告费用时，销售人员清楚市场部的审批原则、程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。

（2）私人感情将起到润滑工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难达成合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。从另外一个角度来说，这也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味地抱怨与埋怨。

2.市场部与销售部矛盾十分僵化时，企业可以考虑互换部门领导

当市场部与销售部关系很僵、矛盾不可化解时，不妨互换一下两个部门的领导，说不定会收到柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，唯有拼命做好业绩，来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，制定的方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也终于浮出水面，最终得到解决。

对于市场部与销售部的其他岗位，企业也可采用轮换的机制。两个部门通过轮换，做到你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。

轮换还有一个很重要的目的，那就是培养一批既能埋头拉车又能抬头看路、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是企业未来发展的中坚力量。

3.市场部与销售部共同参与客户接待

一般企业的客户来工厂，都是由销售人员全程陪同，其他部门人员基本都不参与。客户不是销售部门的客户，是全公司的客户，若有客户来公司，企业可从制度上规定需由市场部人员陪同接待。这样一来，市场部人员就可以熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息和客户的需求，足不出户地进行市场深度调研；还可以向客户和销售人员介绍公司的营销理念、政策等；同时也加深其对销售人员的了解。

4.月度市场部与销售部的沟通会

市场部与销售部的月度定期沟通会必不可少。沟通会由市场部经理与销售部经理轮流主持，由双方介绍各自部门近期的工作内容和需配合的事项，并解决合作中的“不和谐”。两个部门在公司的所有人员都可参加。这样一个固定的会议，作为制度化的沟通管道，可以使得市销信息畅通，动作协同。很多企业都有这个会，但大多流于形式，不是闹哄哄地争执，就是谁也不愿暴露问题。当沟通会无法良性进行时，营销总经理应亲自主持此会，直至会议进入常态。

5.两个部门既要有制约，又要有合作，既要有纷争，又要有沟通

制约：市场部对市场进行监控的同时，还可以了解销售人员的工作业绩。销售人员的业绩从销售人员对市场信息的反馈的及时性、准确性、完整性就可以表现出来。把销售员业绩考核项目部分地交予市场部，可以加强制约的力度。

合作：销售部门在市场推广工作中承担着市场执行、市场反馈和第一手资料的收集整理、统计分析以及建议上报工作，这是一个极其关键的环节。没有销售部的合作，市场部再好的策划也不会收到任何效果。

纷争：纷争是任何企业的市场部和销售部都无法避免的事情。通过纷争把各自工作中的缺点暴露出来，对于双方的工作都有促进作用。

沟通：市场部与销售部的工作关系并不是谁领导谁的关系，两个部门在工作中应以沟通为主，通过沟通把双方的目标和利益统一起来，通过沟通把营销计划落实、完善。

市场部与销售部，这对营销的双翼，折一难成飞，一边强一边弱也会飞得不够平稳，两者唯有平衡、互动、互援、互融，才能振翅高飞，推动营销前行。

实施建议：

在工业品营销实践中，企业最好不要将市场部与销售部单独设置，市场的策略制定决不能脱离销售，销售也不能无视市场的策略。一般的做法是，两者合二为一，由营销副总统统一掌管，唯有如此，企业才能做到在销售实践中制定并修正市场策略，用市场策略为销售指明方向，并指导和促进销售的提升。

二、营销部门与生产部门之间的矛盾

营销部门认为自己的职责就是把产品卖出去，能不能完成生产那是生产部门的事；而公司的生产部门则更关心自己能够生产出什么样的产品，对于客户的需求并不重视，生产部门一切围绕产品质量、生产周期转。

现实中，生产部门虽然尽力去缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户对交付期的需求。尤其当一些紧急订单出现时，即使让所有的设备都运转起来，生产部门也还是满足不了客户的要求，这就种下了营销部门与生产部门矛盾的祸根。营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，接单不力。其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，与其协商生产周期，如果动用一切条件都无法满足客户交货要求的话，到手的合同也要放弃；生产部门应及时了解营销计划和产品订单情况，制订合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊订单让路。

调和营销和生产的矛盾，要看企业所处的阶段、行业的竞争状况，以及企业的资源能力情况等。当企业是行业的新进入者或者处于发展初期时，营销与生产的主要矛盾表现为对订单选择的标准不同：站在生产的角度，由于成本较高、技术不成熟、规模不经济等，生产部门往往会要求优质的订单，但优质的订单一定有更高的要求，营销又很难满足；站在营销的角度，营销部门只能接受市场的选择而无权选择订单，先吃饱再说，有时只能接下一些劣质的订单，如此势必给生产带来更大的难度。一般，在发展的初期或竞争优势不明显的阶段，企业更偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势的企业则偏重生产。

营销与生产本位意识的差异，以及两者岗位价值观的巨大差异，是造成这一矛盾的根本原因。企业可以通过以下两个途径的尝试，尽量减少两者的矛盾：

（1）定期召开营销和生产对话会，使得生产线了解营销工作的艰辛以及营销中存在的各种风险；也要让营销系统了解生产系统的难处，尤其是营销能力低下或营销失误带来的生产压力等。

（2）分别对营销和生产系统展开工业品营销理念的培训和交流，使得两部门在一些理念上达成共识，尤其是工业品的三大要义。做工业品营销，营销的不仅仅是产品，也是公司的生产、技术、财务、运营所体现的公司综合实力，也就是说，营销的绩效绝不是营销系统所能决定的，它与生产等后台密不可分。营销的绩效与生产密不可分，生产的绩效与营销也不是孤立的。

实施建议：

营销部门务必做好销售的预测工作，月初时必须能够清晰地告诉生产部门确定能够拿到的订单和可能拿到的订单。生产部门也要做好生产计划，及时向营销部门通报产能情况。

三、产品专业性与区域分布之间的矛盾

工业品营销的一个重要作用就是将所在区域的特色优势产品销往需要的区域。但不同的区域对产品有着不同的需求，同样的产品在不同区域的市场容量也不尽相同。在工业品营销的实践中，大多企业按照区域来划分市场，也有的按照产品来划分市场，这自然会带来区域与产品不均衡不匹配的问题。

以区域来划分市场，是因为成熟市场、新开发市场以及成长市场具有不同特征，不同市场的营销绩效也存在着较大的差别，需要不同的营销策略和投入。于是，营销人员都想选择成熟市场而不愿意到新开发市场去，营销人员在区域分配上存在矛盾；另一方面，区域策略的不同，尤其是价格策略的差异，十分可能带来区域窜货现象。同样，以产品来划分市场的方式，也会造成成熟区域、新开发区域以及成长区域之间的矛盾。

这对矛盾的解决，主要是通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现的。区域的差异以及人际关系的区域性等客观现实，要求我们尽量以区域为主线来设计营销的组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限下放到区域。当产品的专业性或技术含量很高，必须由专业技术人员来完成销售时，不妨以产品为主线来设计营销的组织结构，把销售的指标以及相关的决策权都赋予产品经理；或者在区域市场设立产品专员，实现“产品线-区域线”的矩阵式结构，这种营销组织结构的绩效考核就要细化到区域内的不同产品专员，且企业务必要处理好区域负责人与产品负责人的绩效关系，否则不可避免地会碰到效率与绩效低下的“多头管理、无头管理”的问题。

四、销售额与应收账款之间的矛盾

一些企业出现应收账款金额长期居高不下，甚至“潜亏”的现象，在相当大的程度上是由于企业经营目标出现了偏差。从客观上看，一些企业领导人在政府主管部门要求业绩、政绩的压力下盲目地追求生产、销售规模，这肯定会带来企业经营目标的偏差；而从企业内部经营管理上看，各级管理人员和各业务职能部门的管理目标不能很好地协调统一到公司总的利润目标上来，也是企业经营目标出现偏差的原因之一。企业在扩大销售额和市场占有率的同时，必然会碰到应收账款增加的问题。问题的关键在于，企业能否始终抓住利润这一根本性的目标，合理地控制销售额与应收账款的比例关系。有的企业为了追求销售额，向客户盲目、被动地赊销，结果是赊销的合理回报率没有保证，大量应收账款的利息成本和坏账损失吞噬了企业的最终利润。

（一）应收账款信用风险的防范和控制

对于应收账款管理来说，最重要的就是正确衡量信用风险。应收账款信用风险，是指企业不能收回赊销商品的货款而发生坏账损失的可能性。那如何对应收账款信用风险进行防范和控制呢？一般有以下办法。

1.制定合理的信用制度

在买方市场条件下，企业要有效保护自身利益，必须制定切实可行的信用政策。

首先，企业要确定适当的信用标准，谨慎选择客户。企业应对信用评估机构、银行、税务部门、客户协会、工商管理部门等保存的有关原始记录和核算资料进行加工整理，从中获得客户的信用资料。在此基础上，企业要根据对客户信用资料的分析，确定评价信用优劣的数量标准。首先，以一组具有代表性、能够说明付款能力和财务状况的若干数据作为信用风险指标，根据数年中最坏年度的情况，分别找出信用好和信用坏的两类客户的相关数据的平均值，将此作为衡量其他客户的信用标准，再利用客户公布的财务报表数据，测算其拒付的风险系数。然后，结合企业承担的违约风险及市场竞争的需要，具体划分客户的信用等级。企业在设定某一客户的信用标准时，往往会先评价其赖账的可能性，其主要的判断因素有客户信用、还债能力、财务状况、经济环境等。

其次，企业还需要建立客户信用档案。企业要在确定客户信用等级和对客户进行信用评价的基础上，为每一个客户建立一个信用档案，对有关资料进行详细记录。企业应事先决定档案的有关内容，以确保信用控制人员的资料搜集是完整的，而不是随机的。客户档案的主要内容一般包括：客户与企业有关的往来情况以及客户的付款记录；客户的基本情况，如客户所有的银行往来账户、客户的所有不动产资料以及不动产抵押状况，客户所有的动产资料、客户的其他投资、转投资等资料；客户的资信情况，如反映客户偿债能力、获利能力及营运能力的主要财务指标，客户即期及延期付款情况、客户的实际经营情况及发展趋势信息等。

2.制定和完善信用政策

企业在充分进行信用等级评定和恰当进行信用评价以后，就可以在此基础上制定合理的信用政策。信用政策主要包括：为鼓励客户提前付款而给予的现金折扣政策、允许客户付款时间间隔的信用期限，以及企业愿意对某一客户承担的最大赊销风险的信用额度等。

（二）加强应收账款的日常管理

1.合理分工、明确职责

企业只有建立分工明确、配合协调的应收账款的内部管理机制，才能有效地减少不必要的应收账款占用，避免坏账损失的发生，同时，也可以有效地防止业务处理过程中的舞弊和差错，避免或及时发现不法分子截留、贪污企业货款的行为，减少应收账款风险。企业的应收账款涉及销售、仓储、财务等部门，企业必须将与应收账款相关的职责落实到各个部门和人员。

2.强化对赊销业务的授权和控制

赊销虽然可以扩大企业的销售额，但同时也增加了企业潜在的风险。因此，处理赊销业务前，财务部门应对客户的信用进行调查，此外，还必须在领导或有关部门的授权批准下，将赊销控制在合理的限度内。

3.建立应收账款坏账准备制度，及时进行赊销业务的账务处理

无论企业采取怎样严格的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的。因此，企业应遵循谨慎性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，建立弥补坏账准备金制度，做好坏账准备。

4.落实责任制

对销售部门的考核，企业要根据资金时间价值、赔偿能力等，以谁经手谁负责、谁回笼谁得益的形式，将回收、责任、期限落实到人，辅以考核挂钩、奖惩兑现的手段，充分调动营销人员收款的积极性。同时，企业要加强营销队伍建设，明确发货审批权限，确保责任到人，以防止盲目发货或发人情货。

5.加强收账管理

首先，企业要实行全面监督，通过账龄分析、平均收账期分析、收现率分析等判断客户是否存在账款拖欠问题，从而估计潜在的风险损失，正确地估量应收账款金额，以便及时发现问题，提前采取对策。

其次，企业要确定合理的收账程序，以合情、合理、合法的方式收回账款，使客户愿意偿还欠款。对逾期较短的客户，企业不便过多地打扰，以电话或信函通知即可，以免失去这一客户；对尚未到期的客户，企业可写信措辞婉转地催收账款；对逾期较长的客户，企业应频繁地进行催收；对故意不还或上述方法无效的客户，企业则应提请有关部门仲裁或诉诸法律。

（三）建立信用报告制度

企业应定期开展不同层次的信用报告会议，相互沟通，以便及时掌握情况，将信用风险降至最低。

信用报告会议可分为：信用控制部门内部会议，其中心议题可以是信用控制部门的运作情况、过去的工作绩效和未来的工作规划，时间一般为两周一次；信用控制单位和业务部门的联席会议，其中心议题可以是对主要客户的信用风险以及目前危险客户的分析和评价、对逾期账款和超过信用额度销售账户的分析、对未来市场的展望以及新客户的财务资料的报告等，时间一般为两月一次；最高财务主管或管理当局会议，其中心议题可以是报告目前信用控制的运作情况和所遇到的困难、信用风险预测、企业信用政策的执行情况以及改进措施等，时间一般为一月一次。

（四）多渠道、多途径降低信用风险

1.开展信用保险

为了避免在提供赊销时遭受意外的坏账损失，企业可以向保险公司投保信用险。在投保时，企业应在坏账损失和保险费之间进行权衡，以使风险最小，收益最大。

2.实行资金融通，加速应收账款的变现

为尽早回笼资金，企业可将未到期的应收账款向银行或其他融资公司抵借或出售。

3.开展债务重组，盘活资金

客户有时会有资金周转困难的问题，或经营陷入困境，致使财务困难。在此情况下，企业如果对客户采取立即求偿的措施，就有可能给客户造成更大的困难，使客户永久无法摆脱债务。当对方是长期合作的客户时，坏账给企业带来的损失将更大。因此，当客户发生暂时财务困难时，双方应寻求重组方式来清偿债务。

总之，只要企业采用有效的措施，应收账款的信用风险是可以防范的，也只有进行了科学的防范，企业才能在市场竞争中既扩大销售，增加盈利，又使应收账款风险尽可能地降到最低，从而使自身立于不败之地。

实施建议：

应收账款的比例，取决于外部市场的竞争态势以及主要竞争同行的销售政策、内部营销管控能力以及用户信用把控能力。

企业应该及时跟踪账期，追讨账款前应该备齐所需的资料。

企业应把账款的回收视同新客户的开发。

五、大客户维护与开发之间的矛盾

客户开发是客户维护的起点和基础。起点不高，基础不牢，维护也就成了无本之木、无源之水。维护不好，开发也就没有意义。目前，一些工业企业在客户开发与维护上存在较多矛盾：

(1)大客户开发的短视行为，造成维护困难。

营销人员为了快速增加业绩，完成公司下达的销售任务，获得收益，忘记了选择大客户的标准，只要有人做就统统拿下，滥竽充数。结果，大客户是多了，不过什么样的客户都有了，实力差的、信誉不好的都有，这对后续的服务很不利。

（2）与客户之间只有利益关系，不能创造双赢。

开发大客户、维护大客户，不可否认是为了公司利益。然而，如果把局部的短期收益绝对化或者最大化，企业就难与客户建立互惠互利的双赢关系，双方的合作只能是浅尝辄止，后会无期。

（3）重开发，轻维护，有损公司形象，更使客户寒心。

许多企业对大客户的态度是重开发、轻维护。前期洽谈时高层云集、精英荟萃、阵容强大；一旦签约实施，企业往往减员换将，拼凑应付。结果客户寒心，再无续意。当进则进，当退则退，双方才能在充分信任的基础上实现双赢的预期目标。

在营销实践中，大客户的维护是大多销售员偏向和乐于去做的事，而新客户的开发却很少有人愿意主动去做。从这一现象我们可以看出客户维护与开发之间的现实矛盾。这一矛盾的根源是新客户开发需要大量投入、开发周期长、开发期间的收益很少、开发存在着很多不确定因素、成功率较低。

有的企业，大客户被一些资历老的营销员把持着，他们着力服务好这些大客户，小富即安，根本无心也无力开发新的客户，导致市场增长减慢甚至下降。与此同时，这也使得大客户在公司的地位变得无比重要，为此，公司不得不在客户强势的情况下做出更大的让步，否则就要承担大客户流失所带来的严重损失。如此的恶性循环，使企业处于尴尬的境地。当公司要求营销人员加大新客户开发力度的时候，营销人员会要求公司给予特殊的开发期保护政策，要求公司化解新客户开发的高投入低收益的风险，并对新客户提供更加优惠的政策。如此也就不可避免地导致老客户与新客户之间出现矛盾，进而是维护老客户的营销人员与开发新客户的营销人员之间的矛盾。

开发与维护这一矛盾的存在，也是促使工业品制造企业进行营销创新的动力源泉。缓和这对矛盾并将其转化为营销动力，主要的方法如下：

（1）强化营销的过程管理。这个方法的要点包括：对大客户实行对口分段专业服务，对新客户实行跟踪服务；对客户、项目信息等实行专人汇总分析；按照工业品营销六大步骤的客户分类步骤进行客户关系管理；明确并强化客户是公司资源的意识。

（2）制定有针对性的绩效考核办法。由于客户开发与维护在工作量、侧重点、投入、当期收益上都有差异，企业应制定适应公司营销战略的营销绩效考核办法。客户维护的KPI应侧重于客户销售额的增长和大客户辗转介绍新客户的数目；新客户开发的KPI应侧重于新客户开发的数目、新客户的质量与潜力等。

六、价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾

随着工业技术水平的提高，工业产品日趋同质化，产品成本也逐渐透明化。为了争夺客户，抢占市场，生产厂家互相杀价，“血拼”到底。特别是一些正规操作的公开竞标项目，价格一压再压，而生产成本却居高不下，生产商几乎是无利可图，有的甚至还要倒贴，苦不堪言。

产品价格因竞争而不断下降，销售成本因人员工资、物价水平等因素而不断上升。价格竞争的目的是要拿下订单，而拿下订单的目的就是要获得利润，扩大市场占有率。但与其将人力、精力、物力花在无利可图的订单上，还不如放弃这块“骨头”，转而开发有利可图的项目。

价格竞争并不一定就是降价竞争，薄利多销并不是一条通行的商业竞争规则。此外，在实施价格竞争策略时，企业还要注意两个问题。第一，有些产品可能会成为需求规律的例外。比如，在低档劣质品市场上，价格降低反会导致需求进一步减少，因为用户会觉得“便宜没好货”。第二，从较长时期看，任何降价竞争都必须以成本的降低为前提，因为任何理性的生产者都不会永远地提供“免费午餐”，包括那些需求富有弹性的产品的生产者在内。也许在短期内，一些企业为能占领甚至控制更大的市场，宁可选择低于成本的销售价格，但这样一种选择是不可能长久的。因为在打败竞争同行之后，倘若不能推出新的产品而把价格恢复到原先有利可赚的水平上，企业同样会失去用户。

这一矛盾存在的根本原因是企业对工业品营销的价值策略的忽视，或者把价格策略等同为价值策略。正如前面章节所述，工业品的价格是许许多多非价格因素综合体现的结果。不同的原料、不同的工艺、不同的包装、不同的运输、不同的技术要求、不同的付款方式、不同的服务条款等都会对价格产生不同程度的影响。可见，在工业品营销中，我们可以用很多的方法和途径来制造自身的差异，从而避免价格恶性竞争。非价格因素在工业品营销中的影响力远大于其在消费品营销中的影响力，在“四化”的现实处境中，企业应运用服务的差异化带给用户更多的让渡价值，从而提升公司的价值。

实施建议：

要在激烈的价格竞争中突围，客户的选择是基础，按照公司的营销战略选择正确的客户是避免价格竞争的第一关；价值的体现是手段，公司要针对客户的问题，向其阐述产品会给客户带来的价值，运用专业度打造非价格差异；风险的化解是关键，公司要将客户潜在的风险折现，并计算可能出现的损失，从而规避价格的非理性竞争。公司的营销战略定位必须清晰，定位必须有别于竞争同行，并且要按照这种独特定位来进行公司的运营以及对客户承诺的兑现，这是在营销层面上规避价格竞争的内在驱动力。

七、销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾

成功的公关活动能持续提高品牌的知名度、认知度、美誉度、忠诚度，提升企业品牌形象，改变公众对企业的看法，累积无形资产，并能在不同程度上促进销售。为此，很多企业在公关活动上做了大量的投入，但结果往往是收效甚微，如此，销售公关活动大投入与小生产之间的矛盾就出现了。

究其原因，我们不难发现，很多企业的公关活动没有目标、没有重点、虎头蛇尾。不够严谨的公关活动屡见不鲜。有的公关活动由于策划欠周全或危机处理不力而失败，甚至酿成事故，造成人员伤亡，使企业遭受巨大损失。

公关活动是展示企业品牌形象的平台，而不是一般的促销活动。企业首先要确定活动主题，并以活动主题作为策划的依据和主线。很多公关活动花了不少钱，人们却不知它是什么活动，也不会对它有很深的印象。只有提炼出一个鲜明的活动主题，企业才能把相关资源整合起来，达成活动目标。活动主题要策划得更有唯一性、相关性，且要易于传播，使得活动事隔多年，情节大多被人淡忘，但主题仍令人记忆犹新。在对公关活动进行评估时，企业不能只评估销量或者客户获得等财务指标，还应评估活动目标是否正确、活动主题是否鲜明、经费投入是否合理、投入与产出是否成正比、公众资料收集是否全面、媒体组合是否科学、用户关系是否更加巩固、社会资源是否增加、各方满意度是否增加等。这种全方位评估是活动绩效考核的重要依据，据此，企业也能总结活动经验，从而为下一次公关活动的策划与实施打好基础。

工业品营销的公关活动还有最重要的一项就是大客户的公关。这里的大客户既指最终大用户，也包括大的渠道商。一些大件工业品除企业直营销售外，还可以通过渠道商完成销售。寻找有实力的、资信等级高的、有地方影响力的大代理商是企业的重要公关目标。企业为了笼络大代理商，会花大价钱去参加展会、申请证书、进行广告宣传、举办代理商联谊会和代理政策研讨会等。对于直营销售的大用户，企业也必须投入大笔的公关费用，向目标用户展示企业的形象、实力，与客户建立良好的关系，为项目做铺垫。为了让客户对企业有更深入的了解，企业还会邀请客户的决策人到公司实地考察。企业投入了不菲的公关费用，但是竞争是残酷的，花了大量人力、物力和财力公关的项目，到头来往往却是一场空。投入与收获的失调，造成了销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾。

实施建议：

企业要正确认识公关活动的作用与目的，一切宣传推广活动都要针对相对应的客户群，而不是面向大众广泛宣传。

企业应针对清晰的目标客户群，联合行业内影响因素单位，策划主题明确的公关活动，同时务必做好活动后续跟踪服务工作。

八、订单的周期短与产能不均衡之间的矛盾

工业品一般由企业、组织、机构、政府等采购，为保证正常生产经营，供货既不能提前，也不能推迟，而且客户对产品的质量和供货时间都有一定的要求。有时为了赶工期，订单签订后半月内企业就要交货，而有时客户却是拖上一年半载都不提货。订单生产只能规避库存风险，对于解决产能与销量的矛盾，实际上无能为力。订单周期短，生产厂家来不及生产，产能跟不上；订单周期长，产品积压占用库存，也不利货款回收和资金的尽快回笼。

例如，有的生产企业按照最大产能配置了现代化厂房和先进的生产设备，可是随着销售业绩的逐年攀升，销售订单与生产产能之间的矛盾越发突出。旺季时订单如雪片飘来，而且有的周期极短，几乎是马上就要交货。工厂工人在炎热的夏日加班加点，开足了设备都无法满足生产需要，结果延期交货，客户极不满意。有的虽然赶工按时交了货，质量问题却十分严重，不是返修，就是出现现场事故。表面上看，企业业绩上去了，实际利润却很低，甚至出现亏损的状况。无法按时交货和质量问题使企业信誉受损、形象破坏，无形损失更大。淡季时，工人不能减，费用照样出，而订单却不见了踪影，生产设备半开半停，工人工作一天放两天，企业仅有的利润还不够支出。

所以，不管是旺季还是淡季，订单的不均衡及周期短都会给企业带来巨大压力。

实施建议：

营销部门要做好全年营销计划，尽量准确地预测销售业绩的季节分布和增减趋势。

生产部门应根据营销部门的预测和规划做好全年的产能调整和季节安排。

营销人员在签订订单时要注意交货期的协调，对不能满足交货要求的订单要忍痛割爱，懂得放弃。

营销总监要随时掌控市场动态，把握销售进度，控制好节奏。

营销部门、生产部门以及其他相关部门和高层领导要常“碰头”，多研讨，相互了解状况，科学、合理安排计划。