自由读 — 第3节组织承诺

一、组织承诺概念

组织承诺又称“心理合同”“组织归属感”“组织忠诚”，是指组织中的成员与其组织之间的一种心理合同或联结成员与组织之间的纽带，即成员对组织的归属感和认同感。组织承诺是一个态度变量，是个体对企业认同的程度。

美国社会学家贝克尔1960年首先提出了“组织承诺”的概念，从20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的深入研究。

有三个因素来描述组织承诺的特性：

组织承诺是员工对组织的一种态度，它强调的是个体希望与组织主动联系在一起，希望通过自己的贡献，使组织繁荣。它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。

组织承诺的概念也宽于工作满意度，它针对整个组织而不仅是工作。并且，承诺比满意感更稳定，因为日常事件几乎不能改变它。

组织承诺的三个维度：

1.继续承诺（continuance ommi-tment）

即“need to”，是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺，这时候是否留在企业要考虑的是离开该组织是否划算。继续承诺是建立在经济原则基础上的，具有浓厚交易色彩的承诺，比如基于工龄的福利、退休金、经历、专用性技术、在企业中形成的人际关系等。如果员工跳槽，所有这一切都将丧失。在组织中工作时间越长，其继续承诺强度越高，不愿意放弃既得利益。否则，跳槽的机会成本越高。

2.感情承诺（affective commitment）

即“want to”，指员工对组织的感情依赖、认同和投入，而非物质利益。它受个体的需要和他们对于组织的期望以及自己的实际感受到的满足二者相符程度的影响（这和心理契约相关）。

通俗地说，感情承诺就是指员工在心理上建立起与企业的感情纽带，在内心深处，已经把企业当成了自己的家。他们对组织所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织做出牺牲和贡献等成分。

3.规范承诺（normative commitment）

即“ought to”，是指人们由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。个人在成长过程中，通过学校、家庭、社区和媒体，不断地被灌输这样一种观念，即忠诚于组织会得到他人的肯定，因此在其内心产生顺从这种规范的倾向。

二、组织承诺的形成

“组织承诺”能够帮助我们更好地理解员工与企业之间的关系，比习惯中使用的“员工忠诚”在内涵上更加清晰。对于管理人员来说，最关心的问题是，如何形成员工的组织承诺，如何提升他们的承诺水平。在这方面，研究者共提出了五个解释的理论。

（一）个人—组织匹配模型

个人—组织匹配模型认为，员工与企业的匹配程度越高，员工越容易形成组织承诺，组织承诺程度越高。应聘者在进入一个企业之前，会有许多需求和期待，常见的共性需求和期待包括：

除了上述这些共性的需求和期待，每一位应聘者还会有区别于他人的个性化需求与期待，如：

不管需求和期待是什么，每一位应聘者都希望未来雇主企业的实际状态恰如他们所需求和期待的，吻合程度越高，其组织承诺程度会越高，反之则越低。

（二）期望满足模型

该模型假定：当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织会产生更高程度的承诺。

值得特别关注的是，有人发现不管员工进入企业之前的期望是什么，他们进入企业后的前几个月中，积极的工作经历将导致更高的组织承诺。其潜台词是：即便员工的原来期待并没有得到很好的满足，但如果进入企业后的经历让他们的感觉很好，他们也可能不会坚持原来的想法，而乐于接受企业的现实，更容易融入企业文化之中。还有研究发现，虽然期望未满足对组织承诺有消极影响，但这种影响会由于与管理者或同事的积极关系而减弱，可见，新员工入职初期的沟通与社交关系扮演着重要角色。

（三）组织公平与组织支持模型

该模型关注于“中介变量”的两个因素——组织公平感和组织支持感。

公平感是职场中非常重要的心理基础，在没有公平感的组织环境中，机会主义盛行，士气低落，各种设计精巧的管理措施也难以生效。

相关的研究倾向于公平感分为结果公平和程序公平。研究发现，程序公平很可能是达成结果公平的基础。

程序公平：

组织支持感（Perceived Organizational Support, POS）是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。简言之，就是员工所感受到的来自组织方面的支持。这一概念有两个核心要素：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其福利的感受。

研究者发现，企业的各种管理措施在员工的心理作用下，产生一定程度的组织支持感，进而产生组织承诺。组织承诺的各类影响因素，在最终产生组织承诺之前，先经由这两个中介变量，也就是那些因素，在发挥作用过程中，先在员工心中产生特定强度的组织公平感和组织支持感，然后在这两种感觉的心理作用下，产生特定强度的组织承诺。

（四）回顾性文饰作用模型

该模型指出，心理承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化。如果一个员工感到是自己自愿选择当前这家组织，他感觉这家组织对他个人很有价值，而且许多人都知道他的这个决策，那么这个员工继续留在当前组织的可能性就大，组织承诺就高。有人探讨发现，人们的一种决策一旦做好，将来被坚持的几类条件是：选择自由度、不可废除性、明确性、公开性和重要性。

（五）归因模型

组织承诺和积极的工作经历有关。员工—组织匹配和期望满足的形成机制表明，这种经历对组织承诺的作用可能受个体需要、价值观及期望差异的影响。另一个影响变量可能是员工对这些经历的归因，即如果员工认为正是组织才使他们具有这些积极的经历，更有可能使员工产生对组织的情感依附。

已有研究发现：归因在工作经历与员工对组织、工作和直接上司的情感承诺间的确起到了中介作用。

三、组织承诺对工作相关变量的影响

1.组织承诺对工作绩效的影响

研究者在总结组织承诺与工作绩效之间的关系时发现，组织承诺总体上与工作绩效呈正相关关系，更高的组织承诺水平产生更高的工作绩效。

但研究者也发现，工作绩效与情感承诺和连续承诺之间存在着不同的关系。上级对个人工作绩效和提职的评价与他们的情感承诺水平正相关，但和连续承诺负相关。规范承诺和情感承诺关系密切，而且都与绩效正相关，但规范承诺的作用是短暂的。与形成太多情感承诺相比，公司实践中更普遍的问题在于持续承诺。许多公司通过低息贷款、股权激励或推迟奖金发放等财务方式把员工与组织联系起来。

例如，某银行通过忠诚奖金来减少新员工的离职率，员工在被雇佣12个月后收到一半的奖金，另一半则在6个月后发放。银行的一名主管说：“希望他们干得久一些。”这些措施确实减少人员离职率，但增加的是持续承诺，而不是情感承诺。

研究表明，有着高持续承诺的员工有较低的绩效排名，并且更少可能参与组织公民行为。除了试图把员工与组织在财务上联系起来之外，仍然需要赢得员工的信任（情感承诺）。

2.组织承诺对员工离职的影响

研究发现，组织承诺与员工的离职倾向和离职行为有密切关系，并且比承诺与绩效之间的相关性要显著，组织承诺可以用来预测员工的离职意向。情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。

多数研究发现，情感承诺与离职的相关性比工作满意度与离职的相关性更强。原因可能有两方面：第一，与承诺相比，个体的工作满意度是容易波动的，会更直接地、同时性地随着工作状况的变化而改变，而情感承诺则相对比较稳定；第二，情感承诺的目标就是组织，而个体从对工作不满到离开组织，可能还有一个更复杂的变化过程。

个体因期望而产生的情感承诺会使他们产生更强的依附组织的倾向。当个体以情感承诺为主时，他们受到的影响会比较小，从而能够专注于自己的工作，有稳定的行为表现。

而以持续承诺和规范承诺为主的个体，则更可能会偏离“束缚”，表现出和承诺不一致的行为。例如，企业在经营中遇到困难而采取降薪策略时，与企业共同发展的个体会保持自己的工作绩效，与企业共渡难关；而“干一天活就是为了挣一天钱”的个体会降低工作质量，甚至离职。因此，与持续承诺和规范承诺相比，情感承诺和更多的结果变量有显著的相关，且相关更强。

3.组织承诺对员工缺勤率的影响

研究者预计员工缺勤率会与组织承诺有中度相关性，后来的研究也证实有相关性，但相关性很弱。原因可能出在导致员工缺勤的因素并不和离职一样主观，生病、家中突发状况、交通等问题也会导致员工缺勤。这些客观特殊情况的存在，导致员工无奈缺勤，这样测得的承诺与缺勤率的相关性就不是那么显著了。