上不天则下不遍覆，心不地则物不毕载。注：言治者之格局。太山不立好恶，故能成其高；江海不择小助，故能成其富。注：言治者之胸怀。故大人寄形于天地而万物备，历心于山海而国家富。注：言治者循道。上无忿怒之毒，下无伏怨之患，上下交顺，以道为舍。故长利积，大功立，名成于前，德垂于后，治之至也。注：言治至之象。出自《大体》）

立法者主要有天地一样的格局、泰山江海一样的胸怀，能够驾驭自己个人的喜憎，使整个社会上下交顺，都顺道而为，如此则是不功之功，至德之治。

拙著《管理：以规则驾驭人性》中也有一节专门论述规则（即法）要合天理的问题，现摘录如下：

在组织内，组织的管理者可以制定规则，从规则有效性和副作用的角度看，规则也不是可以随心所欲制定的，必须要讲一个“理”，“理”不通，则规则达成有效性是极其困难的，如果仅仅凭借权力高压实现规则有效，其产生的负作用对组织的伤害往往又得不偿失。但现实中，我们往往可以看到企业或者其他类型的组织，因“懒政”、因自大、因不走心、因无知，制定一些无理的规则，轻的是规则“劳民伤财”不能达成预期作用，重的是规则伤害到组织自身。

钓鱼人钓到大鱼时，必须要先遛鱼才能抄网入护，遛鱼是个技术活，以控住鱼为目标。如果仅仅依靠蛮力（钓鱼新手经常这样），就容易和鱼形成拔河之势，鱼的个头大了，很容易把鱼线扯断，或把鱼钩拉直、扭断，甚至把鱼竿也折断。技术好的人溜鱼，不会用蛮力和鱼去拔河，当然也不可能什么都不做等着鱼自己束手就擒，而是用“四两拨千斤”的方式制住鱼，用力的方向和大小，是跟着鱼的逃窜方向和力度来的，用力处，是要让鱼的力量不能完全发挥出来，简要说就是形成两个夹角，一个夹角是控制住鱼头的方向，让鱼头尽量向上，不让它头朝下或水平（这样它容易发力），另外一个是与它逃窜的方向形成夹角，这个夹角既有“顺”的意思，即不和鱼以180度相反方向角力，也有“制”的意思，即干预鱼逃窜的方向，不让它得逞。在这种较量中，等鱼筋疲力尽了，也就是遛鱼成功了。如果你非要靠蛮力制住鱼，那就要用很粗的鱼竿、很粗的鱼线、很粗的鱼钩，但一旦你这么做了，你的上鱼率就又成了问题。

我们可以说，遛鱼是要承认和尊重“鱼性”，然后因其性导之、制之才成。制定好的规则也是同样的道理，要正视和尊重“人性”，然后才能制人、驭人。这个鱼性、这个人性，就是“理”，这个“理”是不以规则制定者的意志为转移的，你可以借助这个“理”实现你的意图，但如果无视这个“理”，就不能实现自己的意图，或者说要付出很高的成本才能实现这个意图，此智者不为也。

《道德经》说的“道法自然”，我想也就是这个意思。汉初黄老之学的无为而治，也绝非真的无所作为，它的主旨思想应是在尊重“理”的基础上，“导而制之”，而非“逆而制之”，就如同钓鱼高手的遛鱼。

假设有一条1000米长的街，有两家小超市准备入驻，他们都要考虑自己店面的辐射距离，从整体最优的角度看，这两家小超市应该一家开在街道的250米处（即1/4处），一家开在750米处（即3/4处），这样的话，平均每家都辐射了500米的距离，也方便了顾客。然后，现实中出现的多不是这种理想情况，而是两家都开在街道的1/2处，肩并肩挨着。为什么会这样？ 其中一家希望自己的生意尽可能好，其他家的与我无关，所以想让自己优势最大化，于是把自己的店开在街道的1/2处，另外一家当然也不肯白白吃亏，于是也把自己的店开在了接近1/2处。

这就是人性使然，用个术语讲，叫博弈中的有限理性，现实世界中这种有限理性是有普遍性的，并不仅仅存在于寓言中。

如上例子中“双输”的局面如何改变？有两个办法：一个办法是双方自己协商，在相互承诺的基础上，达成契约，按照契约，两家小超市一家开在1/4处，一家开在3/4处，这样能实现“双赢”；另外一个办法是有第三方的干预，比如这个街道归属一个商业管理中心，商业管理中心制定游戏规则，要求竞争性商店应该均匀分布，既保护各个商户的利益最大化，也方便街道上的顾客。

如果双方能达成自觉的契约，这是最好的，第三方制定的规则干预，是次好的。当最好的方案实现不了时（现实中经常这样），次好的方案就成为比较现实的做法。次好的这个方案，其实是很容易被两家超市都接受的，因为他们内心里其实明白一个开在1/4处一个开在3/4是最优的做法，只是苦于不能建立信任，双方都出于自我保护而选择了“双输”方案，而第三方制定规则，给了他们一个保障（双方都要按规则办事），相当于用外力给了他们彼此的“信任”，这样他们的担忧被解决了。

好的规则，应该如上面这个例子一样具有这种特性：对于它要影响的形势，它只是顺“理”而为，助力了一把，“捅破了那层窗户纸”，促成了各方内心确认却不能去为的合作。阿里巴巴商业模式最初的基石，我认为是支付宝，因为支付宝解决了买卖双方的信任问题（稍有年纪的人应该都记得以前深圳中英街的网络销售诈骗、驻马店的邮购诈骗），从而使各方都少了顾忌、少了担心，于是交易量就自然上来了，阿里的事业也就起来了。

这种合乎“理”的规则，可以归纳为“9+1”模式，“9”就是那个“理”，“1”就是作为的干预性外力的规则，这种干预是最小化的，投入也是最少的，因它是顺势而为的。《庄子》讲过庖丁解牛的故事，也是这个道理，庖丁的刀可以用很多年，是因为他宰牛的时候不会用刀硬砍筋骨，而是顺着牛体生理上的缝隙出用力，这就如同用力处不在“9”，而在“1”。

上面超市位置博弈这个例子，用博弈论的术语讲，就是如何把零和博弈改变为彼此合作，进而可以讲，在一个组织内部的规则，都应该围绕一个基本宗旨设计，那就是消灭或抑制零和博弈，引导和促成合作，从而实现多赢。

“理”还体现在其它方面，就是是否人心所向。对于规则本身，相关干系人内心有个合理与否的评判，对合理的规则，虽然他们现实中个人不一定这么去做，甚至老想绕过规则，但他们内心其实是认同的；对于不合理的规则，虽然有时他被迫去遵从了，但他内心其实是不认同的。比如交通管理方面的限速，对车少路宽的道路如果限时速不超过40公理，就是不合理的，司机们内心也不会认可。

北宋程子说：在物为理，处物为义。意思就是说事物本身蕴含了“理”，按照此“理”去处置事物则称为“义”（义者，宜也，适宜的意思）。在企业管理、行政治理中凡建章立制、构建规则，必要遵“理”，必要守“义”，这不是道德意义上的，而是实效意义上的。正如庖丁解牛之实效，恰在于其遵牛体之理。

环顾当下的管理思潮，大家都认可一句话“不存在绝对的公平”，这是没问题的。关键在于这句话背面引申出了一种管理逻辑：既然不存在绝对的公平，也就不必再在上面浪费时间了，无所谓了，就这么干了---这就是问题了。不存在绝对的公平，指已尽其力而不能达成绝对的公平，这是一个事实性描述；而不是说从一开始就要漠视公平性、忽略公平性。如果一个组织真的漠视了公平性，甚至忽略了公平性，它会付出与此对应的代价，这个代价一个是产出方面的，亚当斯理论已经讲了这点，一个是因为公平性问题而引致出的新问题的善后成本与管理成本。另一方面，如果管理者以处女座式完美主义对待公平性问题，也就走了另外一个极端，就很难高效率做事了。那么应该怎么办呢？一句话：力止于不能处！即一定要在现实内外部条件下重视公平性问题、解决公平性问题，尽力尽到因客观条件限制而不能更进一步为止。

总言之，管理要承认人性、尊重人性，只有在这个前提下才有可能很好驾驭人性，而公平意识是人性的重要一面。受规则作用的人群对规则的公平诉求，是不以管理者的意志为转移的，它始终存在、始终会影响人们的行为，无视它必会付出更大的代价。