对销售部进行的访谈：销售部意见最大的是制造部交付周期长，基本上都在45-60天。造成了代理商1月份下达的订单，经常是3月底才能交付。销售部明确提出希望能够实现1月份订单，2月份上/下半月分批交付。就是从N+2月交付转为N+1月交付。关于成品库存超标，销售部认为这么长的交付周期，经销商销售波动大，自家库存高的情况下推迟发货是很正常的，K公司要求是现款发货，经销商的资金压力太大。

对计划部进行的访谈：销售部的成品分配计划有问题，因为交付周期长，供应商1月份下达订单，到3月份生产入库。如果销售波动大，供应商可能会选择推迟交付或者要求紧急补单。销售部这时候做的工作不到位，有些产品明明成品库存有30天量，却给生产部下达几十件的紧急订单。 对于交付周期长的问题，计划部是这么解释的，目前的交付周期是包含内部制造周期和零部件采购周期的总周期。本身各分厂制造周期都在28天以内。分厂基本只储备包装材料、原材料等库存，对于较长制造周期的零部件很少储备，一个原因是减低风险；另一个原因是公司考核在制品+原材料库存的天数。

对采购部的访谈：销售部不肯提供滚动预测，采购部没有依据要求供应商储备零部件成品，如果产品退市或设计更改，已经生产的零部件该如何处理？公司内部没有这样一个章程，所以零部件多数都是按单制造，导致了对市场的交付周期长。

对分厂的调研：目前制造周期是28天，也在做改善项目，目标是将内部制造周期压缩到21天以内。也听说了公司希望实现N+1月交付，只要零部件供应的上，应该可以实现。分厂的需求点在于公司销售和计划部的月均订单均衡性；紧急订单特别是小订单比例。月与月订单不均衡，工人收入波动大，对离职率有很大影响，对人均效率影响也大。紧急订单特别是小订单多，切换次数多，影响总体效率。

这家公司与其他公司面临类似的问题：

1）缺少一个滚动周预测，覆盖全交付流程。

2）库存的推/拉点设计缺失：哪些产品/订单按订单，哪些产品按库存制造的策略不清晰；未能通过设置合理的库存点来均衡需求。

3）交付周期长：包括自制和采购周期长，响应慢。

公司明确提出的目标是实现N+1月交付。