◎​ 案例一：研发体系难以落地

某公司主营电源类产品，近年业务保持了稳定的高增长，研发能力的提升成为业务增长不可或缺的保证。该公司聘请了专业的咨询公司启动IPD咨询项目，主要内容包括产品开发流程、项目管理、产品规划、产品平台和研发绩效等模块。项目前后持续了10个月，构建了一套相对完善的研发管理体系。

该公司导入的IPD体系已经运营了3年，但效果并不理想。随着时间的推移，再加上当时参与咨询项目成员的变动，制定的流程体系成为“一堆A4纸”存了起来；在执行过程中逐步走样，甚至变形，体系也没有得到持续改进。

另外，研发过程资产和研发过程问题也没有适当的工具进行管理，BOM靠人工转化，工作量大、效率低、易出错；变更管理仅限于研发体系，变更影响分析不彻底。因此，目前IPD只停留在理念层面。

◎​ 案例二：PLM34系统就是个文档服务器

某国家级高新技术企业，主导产品为电机整流子，业务涵盖了整流子的设计研发和生产制造。围绕整流子的生产实现，公司自主设计相关工艺路线，并配套自主研发的生产设备、工装夹具及模具。

该公司高层非常重视信息化建设，公司前些年花重金引入了国外主流的PLM平台以支撑公司的研发业务，但效果不理想。后面找到笔者，希望对该PLM平台进行优化与升级。

笔者调研后发现：由于当时用户认识的局限性，把实施PLM项目单纯看作一个IT项目，并没有对PLM实施所涉及的相关业务流程、组织制度、工作方法进行优化，片面要求PLM系统适应现状。本来从业务规范和优化上可以轻松解决的问题，要求PLM系统通过功能开发来实现，造成实施中客户化开发量成倍增加，项目实施成本激增、项目周期延长、系统稳定性降低、用户热情下降。很多研发人员都不用这个平台，此系统彻底沦为一个研发的文档管理系统，此项目最终以失败收场。

为什么会发生这种情况？

研发管理体系建设需要考虑流程、组织、绩效管控三者之间的匹配，再辅以信息化系统进行固化。然而，业界诸多企业并未真正理解研发管理体系建设的全面性和复杂性。在建设过程中，有的企业花费大量的时间和金钱建立了一套产品开发流程体系，但流程并未能得到真正执行；有的企业直接引进研发管理的信息化系统，却未能将管理思想融入信息化系统，研发管理水平并没有得到提高。以上两种状况，都未能给企业带来预期的效益和效果。

实践表明，企业研发管理体系及其信息化建设，需要联合咨询顾问、软件实施团队和企业的业务骨干共同构建团队，进行科学的规划与实施；需要在明确企业研发战略的前提下，对企业现有的管理体系进行合理的梳理、优化，结合业界优秀实践和企业发展需要，采用典型的“咨询＋IT”的理念及实施方法，以保证研发管理体系建设获得理想的应用效果。