俗话讲“沧海横流，方显出，英雄本色。”说的是越是在形势严峻的情况下越能显示个人的价值。无独有偶，华为公司在评价员工的时候也有一个“关键事件记录”考核，通过关键事件来评判员工的劳动态度。对关键事件的处理可以评价个人，同时，员工也会通过关键事件的处理来反向观察、评价公司。关键事件分为两个方面，正向的、负面的。

先说正面的吧，树立典型是推动变革的关键手段之一。通常，在推动流程文化的过程中，是与流程建设做关联的，正面的典型选择需要在流程建设比较有成绩或突出贡献的领域里选，最好是具有普适性，易于大家理解，具有典型意义。比如，支撑类的员工服务类流程、招聘类流程、IT服务响应类流程等，每个员工都可能会涉及到；主价值流，选择销售、客服等，大家易于理解的业务场景，更有说服力。具体操作的时候呈现：改变前和改变后，对比差别点；指标的改变，员工感受的改变；横向对比、纵向对比等。没有对比就没有伤害，通过对比才知道优劣势。正面的关键事件，需要在员工能接触到的各个点进行宣传，确保人尽皆知。

光有正面的宣传还不够，必要的时候可以适当抓一些负面的典型进行惩戒，以儆效尤。有些高层管理者可能会有“家丑不外扬”的想法，对于负面的事件以低调处理为主，多少有点息事宁人的意思。事实上，家丑外扬没有什么不好，员工需要正面典型案例表彰的牵引，也需要负面惩戒典型案例的警醒，尤其是典型骨干员工的案例。俗话说“杀鸡儆猴”，对这些关键员工的处理往往会影响到大家对公司的看法，在这方面联想公司的做法就有借鉴意义。

上个世纪90年代初期，由于每次会议总有人迟到，为此柳传志十分恼火，便规定“开会如果有人迟到就罚站一分钟！”这一举措效果十分显著，上午10点开会，时间还不到，参会人员就基本到齐了。谁知刚准备开会，门开了，还是有人迟到了，不凑巧的是这名迟到的员工曾经是柳传志的上级，还多次关照过柳传志，可以说对柳传志有提携之恩。对于这样的突发状况，柳传志也皱起了眉头，如果就这样算了，那么刚刚出的规定就成了摆设，但让曾经有恩于自己的老上级罚站确实很对不起老人家。权衡利弊得失之后，柳传志摒弃私情让老上级在会议室门口站了一分钟。对其他参会人起到了很大的震慑作用，这个事情也很快在公司内部传开，大家暗自掂量了一下自己应该没有柳传志的上级有分量，开会都不敢迟到了。而柳传志自己，也因为不同的原因导致开会迟到，前后三次，都很自觉地罚站，以身作则。通过负面典型的激励、宣传，规范大家的行为，促进企业文化氛围的形成。

不管是正面的事件还是负面的案例，都可以通过不同的渠道进行传播，要有正式的渠道推广，尽量避免出现小道消息散布。如，华为内部有心声社区、华为人报、管理优化报，招商银行内部有蛋壳平台，腾讯有内部论坛乐问，等等。在企业规模不大的时候，类似华为、腾讯等大厂的内部论坛、社区可能无法搭建，那也不影响，公司内部的邮件、即时通信工具（如，企业微信、钉钉等）、宣传栏、信息公告栏等，都可以作为信息传递、沟通的渠道，需要充分利用好。

流程变革没有一蹴而就的办法，流程文化的建设更是如此，需要慢工出细活。通过共识与强化、摒弃官本位主义、改变心智模式、关键事件处理等组合拳，可以逐渐培养出有利于流程生根发芽的土壤。有了合适的土壤、环境，又何愁流程的种子不能长成参天大树呢？