案例：消时乐的营销组织

消时乐是比较全面践行新营销的企业，它的营销机构设置与众不同，没有传统的市场部、销售部、研发部，而是成立了很多新机构，分别是：模式组、教导团、传播部（外包）、推广部、大数据部。

营销部门当然还有很多其他部门，如电商部门，但这里主要讲核心部门。

组织变化承载的是职能变化，否则就是换汤不换药。

“模式组”职能是：新模式的试错，验证（试对），以及探索费用率上限。

新营销在不断迭代，有新想法，就让模式组去试，这个过程叫试错。

试错有效，但还要验证是否能大面积推广，这个过程叫“试对”。

任何方法，必然发生相关费用。费用率是多少，能否承受？也要在模式组试验。

消时乐对模式组的要求是：不计代价，只计成功。因为失败是最大的代价。

不计代价，也不是乱花钱，而是找到费用率上限，就知道投入产出比了。

“教导团”职能是：培养新营销的操作人员。无论是没有营销经历的新人，还是有经验的传统营销人，要想掌握新营销，不是几场培训学习就能掌握的，而是要在教练指导下，以团队作业的方式在市场实战，才能系统掌握的。

“传播部”职能是：持续提供传播内容，根据技术进步不断转换传播阵地。

“推广部”职能是：承载传统销售部门（陆军）和市场部的推广、传播（空军）的职能。推广是职能，销量是结果。

“大数据部”职能是：在渠道数字化过程中，从合作平台获取数据，根据数据精准营销，提升营销效率。