电影《卧虎藏龙》里李慕白有一句台词：“当你握紧拳头时你一无所有，放开双手你就拥抱了一切。”对于许多企业来说，体味和记住这句台词的意义不亚于花费不菲投入后做出一本富丽堂皇然而束之高阁的战略报告。

“消化不良”的京东方

1993年，京东方科技集团有限公司（前身为北京电子管厂）正式成立，并将显示器件领域确立为公司未来的业务发展方向。目前全球显示产业的主流发展方向是TFT-LCD（薄膜液晶显示器），巨大的 产业机会吸引了韩国、日本以及中国台湾等地的一流厂商参与其中，京东方也瞄准了这 一领域。

2002 年11月，京东方以 3.8亿美金收购韩国现代的 2代、3代、3.5代三条 TFT-LCD 生产线，成为当时中国企业海外并购中金额最大的项目。2003年， 京东方在北京启动投资 12 亿美元的第 5 代TFT-LCD生产线建设，这是当时国内制造业投资最大的项目之一。随后在 2003年8月，京东方以 10.5亿港币的代价获得对冠捷科技的相对控股地位，冠捷科技主要从事京东方下游的显示器产品业务，其 CRT 显示器产销量居世界第二，液晶显示器产销量居世界第四。至此， 京东方打造了一条“自己的”TFT-LCD产业链。

TFT-LCD属于技术和资本密集型产业，这一产业具有两个重要特点：一是技术进步迅速，每一两年就要更新一代。二是资本投入巨大，一条生产线的建设投资高达几十亿美元。2009年以来，京东方先后在合肥和北京投资建设TFT-LCD6代线和8.5代线，总投资分别达175亿元和280亿元。巨额投资带来的财务成本，以及新建生产线的产能爬坡成本，必然成为企业一段时期内的赢利负担。

回溯京东方的过往成绩单，从2005年开始的5年半时间内，累积亏损约80亿元。2010年全年净亏损20亿元，2011年一季度亏损6.75亿元。京东方作为国产LCD液晶的龙头企业，在经历近年来数百亿元的巨额投资后，仍未走出亏损的泥淖。

在这样的产业环境下，即使是实力雄厚的国际一流厂商也多采取联合投资的方式，而京东方不仅独立投资，更试图控制产业链的下游环节。对此，长江商学院院长项兵教授指出：“在全球化时代，技术进步速度的加快导致任何一个企业都无法独自决定产业的变革节奏，不同企业间应当通过各种联盟来共同推进技术进步，防范创新风险，如果一个企业顽固地坚持自我打造排他性‘产业链’，必然是一种对资源的浪费，也是对自我竞争力的削弱。”

其实，京东方的做法并非特例。严重缺乏产业结构配套分担意识，追求“大而全”“小而全”的“大一统之道”在中国企业界几乎成为一项通病。正如我们在第一章中分析的，今天全球产业发展日益呈现出“丰字形”产业特征、“价值网”整合模式等新的产业发展趋势，产业分工前所未有地细致和深入，同时高度一体的全球市场环境下实现了各类资源要素在全球范围内的流动和配置，技术的飞速发展和进步、巨额的资本投入使企业面临的成长压力和创新风险空前加大。在这样的背景和环境下，任何企业都不可能通吃产业链的所有环节，任何企业都不可能打造一个封闭的环境自我发展，任何企业也都不可能完全依靠自己的力量实现成长。坚持“开放”而不是“封闭”，“协作”而不是“自主”，以全球视野精心选择并高度专注于产业链中某一细分环节精耕细作，特别是增强产业结构配套分担意识，将自己有机融入全球性产业链体系和地区性产业集群体系之中，确立协作创新、集成创新、战略联盟、价值分享等理念和意识，在开放和协作的平台上持续提升竞争力和实现价值增长，是企业成功走向未来的保证。

对于国内许多企业来说，已在“封闭自主”“上下通吃”“多元增长”这样 的思维逻辑中浸淫多年，一些企业也在这样的思维逻辑下取得了一时的“成功”，同时这种思维逻辑短时期内在某些层面上也还存在着继续“成功”的可能。

但是，如果你想赢得未来，就必须明确两点：第一，目前所谓的“成功”并不是价值逻辑层面上的真正成功，这种“成功”不具备持续的可能；第二，全球性的产业大势面前，谁能及早洞察趋势变化并且大胆变革，谁就有可能化挑战为机遇。相反，漠视变化、反应迟钝的企业迟早会成为温水中的青蛙。而要实现由“封闭自主”向“开放协同”的思维转型，根本的挑战仍然是在文化层面。