对已经选择的渠道按不同维度和标志进行分类，既是精细化渠道管理的前提，也是精细化渠道管理的应有之义。下面，我们说明几种零售型经销商的分类方法。

（1按经销商销售规模分类

按照一定的销售数量标准，可以将经销商分为大型经销商、中型经销商和小型经销商；按照总销量中的累计销售比例，可以将经销商分为A类经销商（一个经验性的参考标准是：从最大销量经销商向下排序，累计销量占全部销量比例达到70%的经销商）、B类经销商（A类经销商之外，累计销量比例从70%至90%对应的经销商）、C类经销商（A、B类经销商之外，累计销量比例从90%至100%对应的经销商）。这种分类，最为简单和直观，便于厂家确定重点、动态优化经销商结构以及保持经销商结构平衡。

（2按与厂家的合作关系分类

按照合作时间标志，可以将经销商分为长期合作经销商和短期合作经销商；按合作关系的密切程度，可以将经销商分为伙伴型经销商、潜在伙伴型经销商以及非伙伴型经销商。这种划分对于厂家根据不同的渠道对象，采取差异化的服务策略和关系策略，无疑是有一定意义的。

（3按经销商的附加价值分类

这种分类的标志，通常是指经销商的服务、体验含量以及与之相对应的零售毛利水平。还可以表现为经销商经营的品牌结构、经销商的销售结构。高附加价值经销商对厂家来说，不仅能贡献利润、助销高端产品，而且能提升其品牌的影响力和美誉度。依据这一分类，再考虑厂家在经销商处的优势劣势——以销售份额、利润份额、终端形象和终端优势等来衡量，我们这里提供一个实用的经销商策略框架（图12-1）。

图12-1 经销商策略框架

高、低附加价值的零售渠道，对于产品所处生命周期的不同阶段，具有不同的意义。换言之，零售商的选择需随着产品生命周期的变化而变化。处于导入期和成长期的新上市产品，通常需要选择高附加价值零售商——借助于它们的市场地位、影响力和零售运营能力，渗透目标顾客群，助力销售曲线较陡地拉升。进入成熟期以及衰退期的产品，往往需要选择低附加值零售商（往往是低价渠道）放量排空。目前，一些服装品牌将线上网点作为低价处理库存的渠道，是这种策略的例证。

（4按照经销商的利润贡献分类

可以将经销商分为高利润贡献、中利润贡献和低利润贡献等几类。显然，高利润贡献经销商未必是销售规模最大的经销商，也未必是销售毛利最高的经销商，但一定是毛利水平符合厂家期望、销售数量和销售利润较为平衡的经销商。这类经销商，是厂家最值得珍惜的渠道伙伴。