目前经销商在绩效考核中还存在一个问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性，这也是由结果导向引发出来的。所谓绩效考核的层次性，是指不同级别岗位的业务人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的岗位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的岗位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核业务人员，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

经销商的问题就在于，不管岗位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式忽略了绩效考核指标对不同岗位的针对性。越上层的岗位倾向于最终结果考核，因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们无法直接掌控一线操作过程；越下层的岗位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级岗位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不能产生良好的结果。

另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致。尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免有的主管不重视而造成下级业务人员难以有效执行。假设经销商针对业务人员的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对销售部经理没有铺货率的考核，那么他就可能对铺货工作不以为然，从而导致业务人员也无法有效进行铺货，将铺货率指标纳入销售部经理的考核政策，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保业务人员的行为上下一致。