在3~5年的中长期战略规划中，一般会明确未来三年的详细目标。而这个规划中的第一年目标，年度经营计划就需要回答通过什么样的策略与资源投入来达成。通过基于整体目标而进行系统分解并最终形成的年度经营计划，是全面预算的依据，是全面预算编制的起点和基础，

1.年度经营计划要衔接、支撑战略目标

年度计划来源于战略要求，所以年度经营计划一定要实现战略规划与计划的衔接，根据战略规划中第一年的目标要求，从上到下要进行有效分解，制订详细的销售计划、研发计划、生产计划、采购计划、人力资源计划、固定资产投资计划等。

在工具选择上，可以按照OGSM的方法论来制订经营计划。OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（度量）的概括。OGSM是一种计划与执行管理工具，通常用来制订公司的策略计划。OGSM会指导你在制订年度计划时，强迫你对自己的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，如果你难以完成它，那一定是你的经营计划思考没有到位。一份好的年度经营计划（OGSM）应当结构完整逻辑性强，它立框架、明定位、定目标、细举措、强保障，有分析有结论，逻辑清晰，重点突出，自成一体。

2.年度经营计划中要明确关键任务

这些关键任务，要能够做到从上到下互联互通，低层面支撑高层面的经营目标、部门支撑公司的经营目标、经营单元支撑公司整体的经营目标。

年度经营计划当然需要对下一年度的工作进行全面安排，要重点突出。哪些是重点？一定是基于战略而不是各部门想当然。这种关键任务就是关系到全局的、需要提前部署的最重要的几件事，不是例行的日常工作，它源自战略的“要求”，不是源自日常工作中的“问题”。同时，我们强调下一年度的经营计划在8月-9月就要讨论、规划，一个很重要的意图就是，在今年剩下的时间，是否可以尽可能做一些前期准备。

年度经营计划中，尤其要针对战略规划中的重大效率目标安排专项规划。比如在许多公司，库存周转都是一个重大工作，但是这个工作涉及许多方面，与许多部门相关（与研发标准化、SKU、客户质量、合同条款、采购准备、生产交付效率、运营服务等均有相关），不能简单部署一个库存周转指标，或者让某个部门做计划就行了，特殊时期，可以设立一个跨部门的工作组进行系统规划，再分到部门实施。

这些关键任务确定后，最终会在预算管理中检视是否配置了关键资源。

3.计划与任务要层层拆解，真实体现从整体到局部的经营思路

工作计划的制订，可以按照战略规划的逻辑进行思考、分解，即从业务的视角，对外部的市场、行业、客户进行分析，对内部的组织、能力、资源进行判断。把外部目标在内部进行分解，然后逐项进行工作规划。我们强调以指标为导向进行工作梳理，继而进行策略准备。比如：

​ 销售部门要分解收入额、毛利率、市场占有率、客户满意度等目标，对销售工作进行规划；

​ 产品部门要对产品的更新迭代作出规划，新产品什么时候上市、要实现多少销售额，老产品何时退市，研发周期如何加快等进行部署；

​ 生产部门要对产能平衡、生产效率提升做出计划，充分利用现有/新增的产能，持续降低产品成本，加快交付等；

​ 采购部门要对大宗商品价格走势进行研究，要对供应商的价格控制和能力提升作出规划，从成本、质量、交付等方面提供保障；

​ 财务部门要对资金进行计划；

​ 人力资源部门要对组织进行诊断，对人力进行规划。

4.要有风险预案，做好风险管理

在大环境变化多端的情况下，企业做经营计划时，要充分考虑经营形势变化可能引发何种风险，并提前制定有效的保障措施或替代方案，平衡好发展、收益与风险之间的关系，必要时可借鉴行业事件，进行重点风险项目的研讨。