当李成和哲涛沟通地产行业组织架构的设置方案时，他主张一开始就设置若干个实体部门并任命管理者，包括商业地产部、健康产业部等四个部门，以便尽快拓展到住宅地产周边相关业务。

哲涛对此提出了不同意见，因为新设组织是一件很慎重的事，组织一旦设立就会形成业务流程上的“节点”，并不断消耗企业的资源（人、财等方面），并固化了任命为新组织的管理者，使组织缺乏根据新业务而灵活调整的弹性。

他认为组织变化不仅仅是设置实体部门这个唯一方式，还可以设置业务模块（如在地产事业部下设立商业拓展模块），或者设置一些关键角色（如商业拓展经理，直接向地产事业部总经理汇报）。

设置业务模块与关键角色适用于有较大不确定性的新业务，而对于新业务的人员配置应该从紧，可以共享上一层部门的人力资源；当业务规模逐步扩大，收入与市场前景有确定性的预期后，再设立实体部门并任命管理者、独立预算与核算，这才是比较稳妥的方式。

另外，企业还可以先设立项目型组织，从不同部门抽调人员，等项目运作成功并初成规模时，再择机成立实体组织。