有不少企业会采取这样一种客户开发模式：销售专注于售前，把客户引进来，称之为“猎人”-Hunter。客户经理（不同的公司有不同的叫法）专注于售后及客户挖潜，重点在于维护客户，称他们为“农夫”-Farmer。

当一个客户被“猎人”开发出来以后，经过一个周期，比如一个月，就会把这个客户交接给“农夫”。

这样做确实有好处，“猎人”和“农夫”本身的能力画像就不一样，大家术业有专攻、各司其职。

但是，对于有解决方案需求的客户，尤其是大客户，我们采取这种模式就有可能会“伤”客户。

举个例子，甲公司向乙公司采购一批电脑整机，不管这批整机数量有多庞大，乙的销售在合同签署以后都可以把售后的工作交接出去。但是，如果甲需要的是一套定制化的IT解决方案，而且这个解决方案随着客户业务的拓展需要不断更新、迭代，这种情况下，销售人员就不能轻易地把客户交接出去了。

原因有两个：一是客户在前期和销售沟通定制化解决方案时投入了大量时间和精力，如果交接给新人，客户需要重新让你的人员熟悉业务。

如同我们在网上买了一件商品，收到以后发现质量不好要投诉，你在线上向商家的客服甲把问题说了一遍，他回复请你等消息，过了两天你去问进度的时候，给你聊的是一个客服乙，你还要把自己的问题向他再说一遍，你是不是会觉得很烦。

没有一位客户有义务对你的人员进行反复的免费教育。

二是交接的过程中必然会产生“责权利”的交接，而这种交接过程中，往往会出现一段时间的“空档期”。在此期间，很容易出现“互相推诿”“客户找不到人”的现象。

一些鼓励业务新签的企业会制定措施促进“交接”，比如“猎人”只有新客户开发的提成，三个月之后提成就没了。这种激励措施下，销售人员自然会把重心放在新开发客户上，进而加快新客户的引入。但有一利就有一弊，对于业务较为复杂、更需要稳定服务的大客户来说这是一种伤害。

因此，我们首先要认识到客户在签订合同以后会有一段时间的“危险期”，在此期间交接，会有更大的概率出现客户流失的风险。我们需要根据自身客户的特点来确定在方案执行过程中是采取“交接”的方式还是“客户终身责任制（即销售对于客户全生命周期负责）”的模式。

在实行“客户终身负责制”的时候，尤其是对于公司的大客户或者战略性客户，并不是让销售一个人把全部的客户开发和维护责任全部担起来，而是可以通过一种“铁三角”的组织形式确保交付质量。