家咨询公司不了解企业所处的行业，只知道临时抱佛脚，到网上找一堆千

篇一律的资料，企业又怎么敢将战略制定的重大事宜交给它呢?

在笔者看来，要为调味品企业提供成功的战略咨询，就必须深刻理解 调味品行业的特性和底层发展逻辑。调味品行业的特性和底层发展逻辑有

以下几点：

(1)黏性强

这个特性意味着调味品企业在产品上要有特色，在渠道及区域上则要 提前布局、深入拓展，如此结合起来才能产生消费黏性。如果不理解这个 特性，企业往往就会将快消品行业的操作手法生搬硬套到调味品行业上，

高举高打，看起来声势浩大，其实都是“银样锱枪头”,中看不中用!

(2)赛道长

这意味着调味品行业的生命周期较长，企业对每个品类的发展阶段要 有准确的认知，不能过早也不能过晚，要准确把握趋势。不了解这个特性， 调味品企业就有可能错过行业发展的重要窗口期。海天之所以能够在酱油 赛道遥遥领先，关键就在于其透彻洞察了酱油行业发展的节奏，二十多年 来始终在这个赛道扎实耕耘，由此才收获了最大的红利!反观有些企业， 在稍有根基时就转移战略方向，结果就是被边缘化，错失了在调味品行业

获得领先的重要机会。

(3)品类替代

单一调料会逐渐被复合调料替代，但时间会很长，中间还会衍生出复 杂的品类，企业也必须把握住这种品类替代的方向和节奏。品类替代是过 去二十多年来调味品行业发展的重要驱动力，如果对这个特性缺乏理解， 调味品企业就有可能固守传统的市场边界，不能顺应行业发展的趋势。之

所以原来的味精企业现在基本上都处于没落状态， 一个重要原因就是忽视

了品类替代的发展规律。

(4)品类分化

一旦行业发展到较成熟的阶段，竞争程度加剧，品类就会逐渐分化裂 变，以满足消费者的更多细分需求，由此就有可能诞生出更多的商业机 会，企业需要洞察正确的品类分化时机。品类分化与品类替代是相伴而生 的，只有认识到这一点，调味品企业才有可能充分利用品类分化的机会来

实现品类替代。

(5)用途化引导

调味品都具有区域消费偏好，在产生黏性的同时也会产生局限性，只 有通过用途化引导或场景消费引导，才能够跳出区域局限，做大市场容 量。同质化是调味品行业的一个突出特点，其根源在于厂家思维而非用户 思维，解决之道在于产品的用途化引导。很多企业不了解这一点，只会将 精力放在空洞的、表面的所谓“差异化”上，实际上根本无法拨弄消费者

的心弦，最终还是一厢情愿!

(6)品类占位

成功的调味品企业都在某个品类建立了领导地位，从而牢牢地占据了 顾客心智，做到这点的关键就在于打造大单品，成功的大单品往往代表一 个品类，并能够在品牌和品类之间产生关联，使品牌等同于品类，成为品 类的代言人，从而在市场中占据优势地位。很多调味品企业都不能认识到 这一点，它们再努力，也只不过是在“卖产品”而已，而企业获胜的关键 在于“占心智”而非“卖产品”,这就是调味品企业屡屡陷入“价格战”而

不能自拔的根源!

…

还有很多专属于调味品行业的特性，充分理解这些特性，是调味品企

业做好战略的前提!

现在流行一句话：“一个人只能赚到认知范围内的钱，靠运气得来的 财富一定会靠实力亏掉。”笔者深以为然!如果缺乏认知，把最好的战略 放到企业面前，其结果也必然是“视而不见”!我为什么要写这本书?因 为很多对调味品行业缺乏认知的业内外企业，也包括一些为企业提供专业 服务的智业公司，要么靠经验，要么靠模型，其结果就是产生了一堆无用

的“战略”,企业就被这些“战略”错误地引导着，留下了唏嘘和遗憾!

做好战略的前提是认知，而认知是建立在洞察规律之上的，这就是本

书的核心思想。