1.质量成本

①质量成本的重要性

质量成本是指为质量而付出的成本，这是一个相对数据，与财务会计概念不同，不能混为一谈，质量成本可看作管理会计的一部分，是管理决策的依据之一。质量成本反映出企业管理水平的高低，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本。现在IATF16949标准只要求统计内部失效成本和外部失效成本。不良质量成本越高，说明品质管理问题越大，需要重点提高或调整预防成本，让预防成本发挥最大价值，控制鉴定成本。预防成本和鉴定成本要和不良质量成本相适应，不能说预防成本越高越好。如果企业的不良质量成本比较低，就要控制预防成本，降低鉴定成本。总之鉴定成本、不良质量成本越低越好，预防成本要控制在一定的水平。

②质量成本内容

预防成本指预防品质不良付出的成本，比如员工培训费用、ISO认证费用、设备工装改善费用、QCC费用、专案改善费用，等等。鉴定成本指检验人员的工资、福利和办公费用，仪器校准费用，产品内部检测实验费用，产品外部检测实验费用。内部失效成本指品质不良在内部发生导致的成本，比如不良报废产生的成本，不良发生后的检测费用，不良返工返修的工时费和材料费，特采导致的折扣，品质异常导致的停工损失，等等。外部失效成本指因不良在客户处发生导致的退货运输费用、索赔费用、折扣费用，报废产生的制造费用，退回的返工返修工时及材料费用。

③质量成本如何运用

财务部与品质部、生产部、采购部要把工时价格、材料价格、制造费用的分摊标准形成文件递交给生产部、品质部，这样就好计算质量成本。

针对内部失效成本，生产部每天要统计核算，交给品质部确认，每月由品质部汇总交给财务部。外部失效成本由品质部每个月统计一次，形成报表交给财务部确认。预防成本由财务部每个月核算一次，主要包括培训费、认证费、咨询辅导费、ISO认证费及改善部门工资、福利和办公费。鉴定成本每个月核算一次，由财务部统计，主要包括检测费，校准费，检测实验设备分摊费，检测人员工资、福利和办公费。最后财务部形成质量成本月报，与标杆对比，与目标比对，目标没有达成的，月度会议上责任部门要提出改善对策，最后形成质量成本月报告分发给相关部门。

中小企业一般是预防成本低，鉴定成本低，不良成本高。中小企业的改善重点要放在降低不良质量成本上，适当提升预防成本，提高员工的品质意识，加强自检、互检、抽检，减少专检。全面提升管理人员现场管理水平、品质改善水平，提升工艺设计能力。

2.管理会计的内容和作用

管理会计可定义为针对企业经营管理中面临的问题，应用经济学和管理学的分析方法，利用会计表达工具，开展相关数据确认、计量、分类、汇总、解释、分析并报告的类似会议循环的管理活动，最终解决企业实际问题。

管理会计有三大作用：一是成本性态分析，二是CVP（成本——业务量——利润）分析，三是投资决策。

成本性态分析是指在业务量变动的情况下，某一类成本的变化形态。按成本性态分类，可将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。成本性态分析是研究成本与业务量之间的依存性（即成本性态），考查不同类别的成本与业务量之间的特定数量关系，把握业务量的变动对各类成本变动的影响。由此可见，成本性态问题实际上就是依据成本同业务量的相互关系进行适当的分类。研究成本性态主要是出于两个方面的需要：一是成本控制需要；二是计划编制工作的需要。进行成本性态分析，有助于企业从数量上具体掌握成本与业务量之间的规律性联系，为充分挖掘内部潜力、实现最优管理、提高经济效益提供有价值的资料。

CVP分析是在成本性态分析和变动成本计算法的基础上进一步展开的一种分析方法。CVP分析全称为成本——业务量——利润分析，是研究企业内的成本、业务量和利润三者之间变量关系的一种数学分析方法。具体地说，它是建立在成本性态分析的基础上，以数学化的会计模型与图示来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。CVP分析是管理会计中一项重要的分析法，其对于正确进行决策分析和有效控制具有广泛用途，具体表现在以下几个方面：预测盈亏临界点；规划目标利润，编制利润预算；预测保证目标利润实现所需要的目标销售量和目标销售额；为生产决策和定价决策做出最优选择；通过对利润的敏感分析，估量售价、销售量和成本水平的变动对目标的影响，并可据此进一步控制目标成本；可以应用于企业的全面预算、成本控制和责任会计等方面。

投资决策需要考虑的重要因素：货币的时间价值；投资的风险价值。由于不同时间的资金价值不同，所以在进行价值大小对比时，必须将不同时间的资金折算为统一时间。在企业的生产经营中，企业投入生产活动的资金经过一定时间的运转数额会随着时间不断增长。企业将筹集的资金用于构建劳动资料和劳动对象，劳动者借以进行生产经营活动，从而实现价值转移和价值创造，带来货币的增值。投资的风险价值包括通货膨胀等因素。

3.如何使用管理会计为决策提供依据

第一步：发现问题。

企业变革的原因是利润低，我们要用数据分析的方法找到问题所在，探究是价格太低，固定成本太高，变动成本太大，材料利用率低，还是产量太低导致管理费用分摊压力大。先找到问题，再解决问题。

企业主要核算以下指标：

①固定费用。固定费用指在业务量的一定变动幅度内，成本总额不变动，总成本中相对固定的那部分成本，比如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、职工福利、办公费、固定资产折旧费、修理费，等等。固定费用越少越好，比如少购买价格昂贵的设备，减少豪华装修等。

②变动费用。变动费用是指在相关范围内随着业务量的变动而呈现线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。在保证客户满意的基础上控制变动费用，比如原材料费用、员工工资，等等。

③利润率。利润率=净利润/销售额，净利润指毛利扣除税收部分后的利润。利润率越高，公司运营越好。要把公司的几类产品分开算利润率，要控制或减少利润率低的产品订单量。

④资产周转率。资产周转率=销售额/总资产，提高销售额，减少总资产，可以提高资产周转率。例如减少豪华装修费用，减少原材料和成品库存等。

⑤资本利用率。资本利用率=总资产/股东权益，总资产固定，减少股东权益可以提高资本利用率。股东权益就是老板的直接投资。有些企业赊销材料、设备、装修费用，这些企业的股东权益就少。

⑥人均利润、平方利润。人均利润=净利润/总人数，平方利润=净利润/总平方数，人均利润和平方利润低的事业部要进行整改，提高效率，减少损耗，减少无效工时，减少固定资产投资。如果有必要可采用承包或独立核算方式分配利润。平方利润高的产品类别要增加订单量，增加投资。

⑦盈亏平衡点。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率，毛利率=（销价-直接材料和人工费）/销价。要降低盈亏平衡点，就要降低固定费用，如厂房租金、管理人员工资与福利，豪华装修等费用。要提升毛利率，就要调高单价，控制直接材料和直接人工费用。这个数据可预估一家公司营业额要达到多少才能保本，也可预估一家公司营业额要达到多少才能正常运转。比如一家商城的固定费用是5331万元，折旧费是1087万元，递延资产和开办费用摊销344万元，每个月的固定收入是1583万元，扣掉后三个数据，还要付现金2317万元，公司正常运转的平衡点=应付现金/单位产品利润贡献（毛利率29.625%）=7821万元，意思是公司一年的销售额达到7821万元才可以正常运营，否则没钱周转，公司就要倒闭。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率=12651万元（毛利率29.625%），不含税的情况下一年要销售1.26亿元才可保本。凡事预则立，不预则废。有了这些数据，公司才能正常运行，准备资金，评估是否可以投资及如何投资才有利润。

⑧净流动资金需求=库存+应收账款（预付账款）-应付账款（预收账款）=流动资产-现金余额-运营负债。净流动资金需求越少越好，最好为零。这就需要降低库存，减少应收账款（预付账款），提高应付账款（预收账款）。减少流动资产（如原材料和成品库存等），适当增加运营负债。没有现金企业就要倒闭，利润再高也没用。所以要适当通过促销方式回收现金，减少库存，提高设备利用率和空间利用率。

⑨材料利用率、设备利用率、工装寿命达成率。材料利用率=出货成品/投入材料预估成品，设备利用率=实际开机时间/预估可开机时间，工装寿命达成率=实际使用工时/预估使用工时。材料利用率和设备利用率低，成本增加，企业没有利润。我们要分析不同类别产品的材料利用率，要分析不同类型机器的利用率，有些设备利用率太低，可采取共享方式，或增加一些二手订单，帮别人加工，以此来提高利用率。有些类别的产品材料利用率低，可采用委外方式或专案改善方式提升利润，委外的前提是要保证内部人员和设备的利用率，不要出现订单委外，公司内部的设备闲置的现象，避免浪费。

第二步：制定改善方案。

要根据以上9类数据制定改善方案，改善方案一般有以下几种：

①通过促销增加现金流。

②改善产品结构，不赚钱的产品不做或少做。

③增加销售量，通过接二手订单、促销、共享等方式提升销售量。

④工艺改善，提高生产效率和材料利用率。

⑤提高应付账款（预收账款），处理闲置资产。

⑥利用高效的ERP系统和自动化设备减少直接人员和间接人员。

⑦减少固定资产投资。

⑧能外包的尽量外包，降低固定资产，减少资产闲置。例如车辆使用，ISO认证及各种审厂，清洁与食堂等。

第三步：预算。

（1）预算的定义。

预算就是分析昨天的数据，决定今天做什么，预测明天做什么。预算是企业经营管理人员对公司经营所要达到的结果进行全面规划，是公司下一年工作的方向和具体目标，是将企业的财务、经营与管理全面打通的一项系统工程，是用未来看今天，学会从高空看格局，从外部看自己。

（2）预算的价值包括以下几点：

①通过预算把企业的战略落实到经营中去。（设计好目标和路径）

②通过预算让管理变简单。（用目标牵引日常工作）

③通过预算让经营结果更精准。（让利润和现金两项指标更健康）

④通过预算把资源分配更合理。（资源按目标需求配置）

⑤通过预算把对下属的信任落实在日常工作中。（工作目标数据化）

⑥通过预算规范自己的行为。（老板对自己的约束）

（3）全面预算操作步骤：

①成立预算领导小组。预算领导小组成员为公司中高层管理人员，含财务部负责人。

②老板确定公司战略。老板确定公司战略，要考虑以下几个问题：

a.把企业当生意做，还是当事业做？

b.是现在赚钱还是未来赚钱？注意把短期投资变成长远投资。

c.明年是实施保守型策略还是进攻型策略？是否需要扩大投资？

d.销售是扩大市场占有率，还是确保利润，或者是要现金流？

e.明年是以研发为主还是OEM为主，或者增加代理经销方式？

f.产品和客户如何调整？准备开发什么新产品、新客户？

g.公司固定费用是否需要调整？（建议算出保本量，根据公司产能，定位客户销量。）

企业要先定好产品策略，再定客户策略。产品策略指哪些是量大产品，哪些是保利产品，哪些是保现金流产品，哪些是培育产品，哪些是创新产品。客户策略是指哪些是保量客户，哪些是保利客户，哪些是保现金流客户。

③召开预算初次动员大会，制定预算工作进度。

预算工作计划安排表

④根据战略确定明年的经营目标，具体做法有以下几点：

a.梳理公司固定费用，预测客户订单毛利，预算公司保本销售点（保本点要与公司产能相比较，通常在50%～60%比较合适），这样就能确保公司在任何情况下不亏本。

b.根据自己设计的目标利润，算出公司的保利点销量，根据保利点销量进行保量、保利、保现金流客户比例的分配。

c.把现有老客户根据保量、保利、保现金流进行归类，找出需要开发客户的类型作为业务部开发新客户的目标。

d.根据销量、利润目标，结合过去几年费用平均使用情况制定总费用控制额度，再对费用进一步细分。

案例：某公司2019年度经营目标

①公司2019年全年销售目标：

销售基本目标3600万元，实现利润432万元；

销售理想目标4000万元，实现利润490万元；

销售挑战目标4200万元，实现利润520万元。

②公司产品：

根据结构分配：A类产品占60%，B类产品占40%。

按销售渠道分配：传统线下占60%，线上占40%。

根据生产分配：自己生产80%，外协生产20%。

⑤与团队沟通，分解目标。

a.业务部门的销售收入及销售费用的预算：

●将销售收入进行月度分解和客户多角度分解；

●根据收入对销售费用进行初步预算。

b.人事行政部门的人员工资以及各项管理费预算：

●人员工资的预算（分直接人员和间接人员）；

●各项费用的预算（办公费、福利、培训、年会、保险、其他费用等）。

c.生产部门的直接人工成本及其他费用预算：

●部门直接人员工资；

●部门其他费用预算。

d.采购部门的原辅材料成本控制预算：

原辅材料采购目标成本预算。

e.工程部门的研发人员工资及费用预算：

●研发人员的工资预算；

●研发费用预算。

f.财务部门各项成本及费用的汇总预算：

●汇总各部门的成本预算；

●公司固定费用各部门摊销。

g.各项预算占比，不要用具体数字。

⑥根据经营目标，做好收入预算。

a.公司总销售额预算；

b.各月具体销售额预算；

c.各类客户销售额预算；

d.各类产品销售额预算；

e.新客户的开发数量及额度预算；

f.新产品销售额预算。

⑦根据经营利润目标，做好成本费用预算。

a.做好资金预算的主要目的就是确保现金流；

b.资金预算包括日常生产经营活动的现金流量的收支情况和预测下一年度是否有重大投资活动；

c.资金的预算内容包括：净流动资金的需求，现金的流入、支出、盈赤（多或不足）、筹集与利用，预计利润表，预计现金流量表，预计资产负债表。

⑧根据经营目标，做好资金预算，模拟财务报表。

案例：模拟2019年资产负债表

a.设置绩效考核，签订责任书；

b.编制全面预算计划并签订责任状；

c.执行并滚动调整预算。

第四步：绩效考核。

（1）如何使绩效考核发挥作用？

绩效考核是一种激励手段，包括对员工的激励，对供应商的激励。绩效考核发挥作用是有前提条件的，如组织架构完善，责任明确，原始数据真实，并有收集数据的动作，流程清晰。如果这些条件都不完善，就要先做基础工作，再做绩效考核。

（2）如何运用绩效考核指标？

①针对经理、主管、班组长的考核一般采用KSF（关键成功要素）法，设置3～8个指标来考核，考核找到平衡点，超过平衡点就奖励，上不封顶，达不到平衡点，就扣奖金，但保底。关键指标不要太多，3～8个最好。

②考核指标要与预算和经营计划相关。比如业务经理的考核，2019年的销售额目标是6000万元，2019年月销售额目标就是5000元，我们可以设置4个指标：销售达成指标、回款指标、客户满意度指标、新客户开发指标。我们把每个月的销售达成指标设置为4000元，回款指标设置为1000元，客户满意度指标设置为1000元，新客户开发指标设置为1000元。销售平衡点为5500万元，达成5500万元，奖金4000元，达成6000万元，奖励5000元，达成7000万元以上，奖励6000元。其他指标思路照此类推。

③考核指标要透明，考核数据要透明，月度收集的数据要来自其他部门。考核一定要签责任状并公布。数据也要公布，接受所有人的监督。

④考核指标是动态的，随着生存环境和公司战略的变化而变化，至少每年要更新一次。

⑤对事务性人员和基层作业员一般采用计件法，每个工作都定价，按工作量计算工资。文员每天的工作是统计报表，收发报表，保存报表，数据共享，联络单分发和通知，会议记录，周报月报按模板制作，领料及办公室用品保管，新员工工作安排。可以根据这些工作定价，五天8小时工作制，工作没有完成要加班完成，工作完成不及时导致相关部门投诉要接受问责。

⑥全员小湿股模式。小湿股指按照股票的价格进行投资，每年享受每股的收益，员工离职时按投资时的股票价格退出。投资人不拥有公司资产，章程中不体现。公司严重亏损时，小湿股合伙人作为第一债权人，优先获得补偿。假设公司的所有者权益是6000万元，发行1000万股，每股6元。年底时，公司所有者权益达到1亿元，员工每股分红4元。如果公司亏本所有者权益缩水至5000万元，员工每股5元退出，并优先拿钱。如果员工中途离职，以原价每股6元退出。

⑦积分制。积分制主要是对过程进行监控，遵守规程加分，不遵守规程扣分，得分可兑换礼品，如电话卡、洗发水等。积分制一般针对过程稽查，心态及配合、服从扣分或加分，一般不用于结果考核。结果考核一般用小湿股和KSF方式。

【成功案例】

六-2 积分管理制度【参见第一篇“成功案例”第16个成功案例】