兴兴经常听到“HR解决方案”一词，但对HR解决方案的实质始终参悟不到，并且对怎样得到HR解决方案的思路也如“雾里看花，水中望月”。后来在处理一些个案的过程中，兴兴逐步摸索出来了一些门道，给他带来最大启发的就是销售部的案例了。

近期销售部业绩低迷，增长乏力，人心涣散，有好几个员工离职，于是销售部长陈杰来找兴兴大力支持人员招聘。

兴兴很自然地先和陈杰聊起销售部内的现状，特别是对陈杰的有些定性描述，请他进行举例说明，比如陈杰提到公司销售业绩不佳是因为大环境影响，兴兴就问有没有其他公司销售得好的、员工近期反馈的问题等。

然后兴兴从中寻找出了销售业绩不好的根因，主要是与员工沟通不够，对员工发展的关注不够，激励也不够等。兴兴进而提出了加强员工的沟通工作，主动与员工沟通其职业发展，在部门内部进行必要的轮岗，加强激励（包括物质的与非物质的激励），激发团队活力，销售部经理进行情景式领导的培训学习的解决方案。

通过对这个解决方案近两个月的实施，销售部的组织氛围有了明显改善。

处理这个案例，让兴兴有了打通任督二脉之感，他也总结出来从现状描述到根因分析，再到解决方案设计与实施的思路。后来，经过多次的实践，兴兴积累了越来越丰富的HR解决方案设计与实施的经验。

有一次小薇问兴兴：“什么是解决方案，它的特点是什么？”兴兴通过自己的实践，总结说：“解决方案就是为了解决问题而提供的方案。在这个过程中，首先要深究的是‘为什么要做’‘问题发生的根本原因是什么’等问题，然后才到‘怎么去做’的问题。HRBP需要在当时公司所处的阶段与内外部背景下，提出‘做什么事’‘为什么做这些事情’。”

以解决方案的思路去做事情，意味着真正地解决业务的问题，它要求HRBP不仅要针对执行业务部门提出的诉求，还要更全面、更对准业务的痛点（也许这个痛点业务部门本身并没有察觉）、更因地制宜。HR解决方案的适配性，通常是“阶段性”的适配，即该解决方案适配于该组织的当前发展阶段与特点，比如对于初建的组织更多的是做好基础工作。HRBP要善于一层层地追问“为什么”，学会重构解决方案，提升建议能力，而非只是执行，成为业务主管咨询的对象。

小薇听了很有启发，她尝试总结说：“解决问题、探寻根因、因地制宜这三点都很重要是吗？”兴兴不禁赞叹道：“你的概括能力真好，不错，这三点可以说是解决方案最重要的特点！”

接着，兴兴又介绍了HR解决方案应该包含的三个部分内容：

（1）业务部门的需求：可以用“Why”来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分，包括要分析业务部门提出的诉求是什么，在这种诉求背后业务部门的真正的痛点是什么，需要解决的核心问题是什么，以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。

（2）解决方案的设计：可以用“What”来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。

（3）对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后，怎么衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。

小薇听了，禁不住拍手称赞：“你这解决方案‘三板斧’真是妙啊，以前我以为解决方案是仅凭脑子就可以创造出来的，现在才发现它是基于事实而演化、推导出来的。”兴兴微笑地看着小薇，很高兴下属能够准确领悟解决方案的内涵并有所成长。