面对上述“哀嚎一片”的局面,是不是要放弃?肯定不是!
城市经理必须清醒地认识到BC场中超渠道的重要性,无论自己带团队干还是联合经销商一起干,必须针对中超渠道重新全面规划,三个方向值得聚焦:抢销量、整资源、拓新店。
1.抢销量
在一片红海竞争中,不是说中超渠道就没有机会,在有限的零和游戏中,必须带着经销商抢其他品牌的销量,抢杂牌的销量,在存量中找到增量。在移动互联网极度渗透的当下,消费者对品牌消费的意识越来越强,对品类中的头部品牌认知度越来越高。
包场商的日子赚钱没有以前好,头部厂商的春天正在到来。此时,城市经理要带领迷茫中的BC场老板,减少包场商的生意占比,充分拥抱头部厂家。
城市经理不仅要提供好的商品,还要给他们的管理赋能,升级门店,升级品类,主动带领中超门店做好消费体验,体验才能留住客流,留住客流就是留住生意。
2.整资源
作为多而广的中超门店,厂家总部往往难以给予足够的关注,但城市经理在本地要充分关注,整合好厂商的内部资源,以及经销商资源。
虽然人流在下降,但是总有高峰时期,比如周六、周日,在资源紧缩的时候懂得取舍,平时不投,周六、周日投。
人员集中攻坚,统筹资源。不要听天由命,逆来顺受。主抓关键销售日,向爆品要销量。这里的整资源核心体现在两个方面:
第1, 第一,厂家内部资源,总部可能资源比较平衡,无法考虑每个市场的特性,但城市经理一定要整合资源,不能简单地平均分配,学会寻找优质店和高潜力门店,重点资源重点倾斜。
第2, 第二,经销商资源。经销商往往是多品牌的经销代理,通过商品组合,多个品牌资源打包的形式,减少单一品牌的资源投入。
3.拓新店
密切关注新店,三四线城市仍然在向外扩张,有不少新楼盘、新小区。有小区的地方,一定会有BC场中超的开设。
以前是有销量,业务团队往往不太关注这些,现在除了把现有的门店做好,还要关注新店。
一般来说,一个新楼盘有2~3家中超和5~6家小超,当地业务团队必须第一时间跟进。当然,中超的关店和开店的更迭也比较快。拓新店要纳入业务团队中的日常工作。