绿城工厂所了解到的关于这场峰会的第一则信息是来自全球矿业副总裁汤姆布鲁斯的分享。

紧接着，2014年3月17日，来自井工板块最大的老板罗伯特给我们分享了“全球矿业战略”方面的消息。其中涉及井工的部分，很显然是在卡特彼勒全球战略、卡特彼勒全球矿业战略这两个大框架下做出的。

他是这么说的：

“亲爱的井工采矿部团队：

我们在2013年12月开始了一项战略发展项目。在过去的两个月中，卡特彼勒井工部的几个小组一直在整理事实基础以使我们的战略决定基于充足信息。本周，采矿部的领导相聚在一起做以下事情：

（1）研读并理解事实基础。

（2）需要能够为客户、员工及股东提升我们业务的机会。

（3）建立一条清晰的路径，利用公司及卡特彼勒全球矿业的战略框架来最终制订井工事业部战略。

虽然采矿业的增长放缓，我们还是有很多机会增加我们的OPACC，其中一些机会包括产品的售后增加及硬岩采矿的有利润的市场份额的增长。同时，我们也在研发新产品来帮助客户改变现有的硬岩开采方式。

另一方面，我们也受到房柱产品业务及中国煤炭市场状况的挑战。为了抓住机遇，迎接挑战，我们需要通过创造一个充满信任的环境来增加员工参与度，同时重新建立对客户的重视。

我们计划在今年夏天完成井工事业部战略并向员工及股东推出。战略完成后，将给我们建立通向2020年的道路，包括以下内容：

（1）对于胜利的清晰定义，包含明确的目标。

（2）简明的战略，勾画出目的、范围及我们的优势。

（3）市场分类，以便于认清最具吸引力的机会。

（4）主要的行动及与卡特彼勒全球矿业的首要任务所要求的实施计划。

（5）绩效的目的、标准及目标。

作为一个团结的领导团队，我们重申我们致力于井工采矿。我们充满热情，为客户服务及提供创新的采矿解决方案以实现他们的业务目标。”

井工这一板块的战略规划已经涉及了具体的业务。

不过，同一个相对完善的卡特彼勒全球战略规划相比，井工板块的规划还处在一个研发阶段。他们对此进行了说明，并且也提出了完成的日期，那就是在该年的夏天完成。

接下来，2014年的4月28日，绿城工厂召开了2014年第一次全体员工大会。会上，领导向员工们介绍了“低成本制造”等战略规划的关键词。不仅如此，其实是在2014年刚开始的时候，绿城工厂就开始了一个项目，那就是成本节约项目，这可视为对公司战略的一个积极的响应。

手机的普及让远距离人与人之间的交流变得无比的顺畅，飞机、动车再加上一个日渐开放的中国，让那些高级职业经理人们可以上天入地、穿梭自如。完善的公共基础设施便于卡特彼勒进行各类商业活动。

2014年5月7日，卡特彼勒集成制造运营副总裁迪尼斯考察绿城工厂，在了解工厂运营现场的同时，对卡特彼勒的战略向全体员工进行了解读。

罗伯特继续以高频率在内网上发布他对公司战略的理解，以及对井工战略的更新。

2014年6月20日，全球矿业产品总裁汤姆布鲁斯，集成制造运营副总裁迪尼斯，还有矿业产品销售系统的老板，在矿业产品板块联合发布了一封内部公开信，讨论的还是企业战略方面的事情。

“……我们展开了一份全面的更新矿业战略。它是一个大的框架，为每一个联合运营产品组（AOU）都建立了应对的战略指南。这个框架创造了一个公共平台、语言及标准方法，且已产生效益。现在，是时候进行到下一阶段了。

通过最近进行的矿业战略调查，你们已经了解了高层的战略，并且已经准备了解更多如何运用到日常工作中的细节。我们知道你们想要求一个对你们团队来说更具体的战略，更能把话语转换为行动的可操作步骤。

战略发展是一个不间断进行的过程，今年，我们正在建立一个可以给你们提供指导的战略。每一个AOU现在都在优化矿业战略框架，和深入的OPACC分析一起，在AOU内部的每一个产品部门发展业务战略。这些战略包括矿业战略的关键要素，由一个矿业战略团队促进的标准过程发展而来。每一个AOU都将最终定义自己的市场划分，OPACC改进机会和优先顺序，需要的资源及赢得市场所需的重要举措。

每个AOU下属的产品组，比如井工产品组，露天采掘运输产品组和物料运输产品组，它们现在处在各自业务发展的不同阶段。井工产品组几近完成，其他产品组也将很快准备就绪。这些战略会在年内系统地发展并实施，使你们能比以往更准确地定位匹配。

感谢你们一直行进在矿业的旅途中。我们为你们和你们把我们的战略付诸行动的举动而自豪，我们对即将实施的业务战略表示非常兴奋，并希望能给我们的战略注入更多的活力。”

一直以来，矿业产品的老板们在热火朝天地讨论着战略，而现在，到了要公布的阶段，是时候把大家召集在一起，进行一次充分讨论的时候了。

6月11日和6月12日，在亚太区井工产品部的几位工厂的领导，来到了世界闻名的旅游胜地——泰国。

此次泰国之行，他们肩负了一道非常重要的使命，把整个井工部的战略规划传递到所在的工厂，把自己工厂的规划和与会人员进行充分的沟通和交流。工厂之间的业务彼此不是独立的，他们有着复杂的业务联系，有潜在的合作机会，在充分发挥协同效应的前提下，还要明晰各自的战略分工。

每一位工厂领导都分析了自己的生产战略，包括渐进过程和2020年PQVC目标，通过执行增长OPACC的战略来改善绩效。

此次泰国之行，领导们玩得是否开心，这不得而知。但在离开时，每一位工厂经理都带着一个既支持本产品线，又支持井工联合运营产品的多年战略离开了泰国。这便是此次泰国之行最大的收获。

回国后，中国井工事业部高级经理瑞驰和工厂经理贾大侠向绿城工厂传达了来自罗伯特的井工开采战略更新。

“该战略始于我们为AOU采用的一个新名称：地下采矿解决方案，强调客户希望我们提供的不仅仅是设备。他们期待完成的解决方案，包括自动化或服务选项。

我们的新战略声明是：作为一支高度敬业的团队，我们力求通过为由全球经销商网络支持的生命周期客户提供最具价值的地下采矿解决方案，来可持续增加OPACC市场份额。

第一部分将专注于我们的团队。作为一支高度敬业的团队，我们将力求使工作更加愉悦且富有成效，尤其是在我们面临难关时，例如我们最近经历的状况。逐步推出的战略将帮助我们共同了解地下采矿的长期愿景。我们每个人都必须为自己的工作负责，采取主人翁的态度，出现问题时迅速解决。

我们计划发展业务以增加我们的OPACC市场份额。为了更快地增长业务，我们将把精力集中在世界上OPACC快速增长的地区。这会让我们比竞争对手有更多的资金投入到研发中去，并拥有更多的资产。增加OPACC市场份额是我们的明确目标。

为客户提供最佳价值核心是满足客户的期望。质量是卡特彼勒品牌承诺的一部分。客户期望我们提供业界质量最高、最可靠的产品和服务。这始于完美的设计、无缺陷产品的制造流程和准时出货。为采矿客户提供最佳价值还特别体现在有竞争力的生命周期成本方面。我们在采矿业务方面拥有深厚的专业知识，使我们能够为客户开发和制订合适的解决方案。

我们的地下采矿业务满足了卡特彼勒播种、生长和收获商业模式的所有要求。客户销售只是业务的一部分。服务和零部件业务也是商业模式的关键部分。生命周期客户的需求与我们播种、成长和收获的商业模式一致。通过专注于这些客户，我们将实现盈利性售后增长。

卡特彼勒地下采矿设计、制造专长及经销商的销售和服务能力，使我们有能力成为全球客户的首选合作伙伴，使采矿业务成为卡特彼勒最有成效的推动OPACC增长的业务之一，并使我们部门成为员工工作的好地方。”

7月30日，绿城工厂召开第三季度的全体员工大会，在这次会议上，井工高级经理瑞驰向全体员工公布了绿城工厂的战略，指出我们的使命是“全球矿业，精采有我”，“作为长生命周期的设备供应商，卡特彼勒及其代理商积极投身于井工采矿这个成长和盈利的行业。”特别指出，到“2020年，绿城工厂将成为卡特彼勒唯一生产液压支架和电液控的工厂”。

工厂经理贾大侠也对绿城工厂未来的战略进行了补充，指出“作为低成本制造工厂，并提供全球领先的质量，绿城工厂将成为卡特彼勒全球高端支架生产基地。”

到了这里，绿城工厂的员工们才算是聆听到了卡特彼勒各个层面的战略。

“师傅领进门，修行在个人”，绿城工厂的战略执行则完全依靠他们自身了。在工厂里，很多有才华的人，按照总部下达的政策，根据工厂的实际，策划制订推出接连不断精彩的活动，并被有效执行。

从另一个层面来看，这又构成了整个工厂的运营。也许在这时我们就明白了，卡兄在绿城工厂为什么搞那么多的培训？它需要员工们不停学习新知识，接受新事物。当大家都学好了，整个工厂的运营能力自然得到了提高。

卡特彼勒战略的推出，很容易给我们这样的错觉——这是一个层级结构，金字塔式的，层层推进的。进而又会形成另外一个错觉，各个板块乃至各个工厂彼此是孤立存在的。

其实不是这样，卡兄在全球下的是一盘棋。遍布全球的庞大资产和运营网络，让管理也变得极其复杂，他们经常用到的一个词就是“协同”，需要部门之间、员工之间无私分享，共同为企业创造卓越的价值观。

所以，我们才看到了当时绿城工厂被收购时，空降的那些高管几乎全都是工程机械板块调过来的。单就采矿产品这一块，卡兄一直宣称能够为客户提供全产业链的产品体系。细数了一下，光产品种类就有35种之多，更别说每一种下面又有很多的型号。不进行协同的话，还真是玩不转。

这也能够解释刚被收购过来的时候，绿城工厂为什么得到了那么多的支持。

刚一收购时，几位高管空降过来，帮助绿城工厂进行整合。发现有不合适，再给你调来几位随便用。需要培训，没问题，国内的、国外的，轮番轰炸。参观厂区，中国的几十家工厂任你挑选不说，还可以到国外的工厂去学习，去交流。在这样的情景下，眼界想不扩展都难。

分享与包容，在卡特彼勒的骨子里就是有这样的文化基因，这也是其版图扩展到全球，并能够四处开枝散叶的基础。

我们回头看一下绿城工厂的收购之路，2012年是培训，2013年是组织结构整合，到了2014年更多的是工厂间的交流与合作，以及工厂面貌的根本性改变。他们会让绿城工厂在不觉间成为卡特彼勒的一分子，和其他工厂一样共同推动这艘巨轮前行。

当然了，在此之前，绿城工厂还需要更多的改变。