在ISO9001标准中，管理的系统方法作为质量管理八项原则之一。标准要求：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性与效率。

然而标准没有给出如何有效地识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系。只是在原则层面提出了要求，没有具体的方法、规则、程序、细则来支撑，所以导致ISO9001质量管理体系实际无法做到系统管理。而流程规划则是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质就是围绕企业价值创造过程进行分级、分类，进行剖析，从流程维度把系统展开。

为了让大家更好地理解流程规划对于企业系统管理的价值，让我们先来回顾一下企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向流程制度建设、标准/系统导向流程制度建设、流程导向的流程制度建设，如图1-9所示。

图1-9 制度建设的四个阶段示意图

1.在问题导向流程制度建设阶段

企业建流程制度是出现一个问题之后，管理者为了能够经验复用，有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。例如，企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，制订《关于强化会议纪律的管理规定》。通常流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度上地解决。但我们知道企业的问题是层出不穷的，而且也是形式多样，于是企业不停地出台流程制度，不停地根据问题对流程制度进行修改。这种情况下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在问题的后面，始终是救火式的事后管理，管理的成本比较高。

第二，制度泛滥成灾，制度越来越多，管理难度与成本巨大，而且执行起来非常不容易。第三，制度缺乏系统性，要么相互重复，要么相互出现空白无人管，甚至相互冲突。这一阶段的特点是流程制度很散，往往在解决点上的问题。

2.在部门导向流程制度阶段

企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们根据职能专业管理的要求，会从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。这种模式下，企业通过会出现以下几类问题：

第一，谁写的流程长得象谁。对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门人共同参与，对于本部门之外的流程活动一笔带过，甚至是只字不提，对于本部门的流程活动则描写得极为细致与丰满。这种流程显然是为写流程的部门服务的，无法满足流程整体管理的需求。

第二，流程边界不清晰。由于缺乏流程规划，对于流程边界没有清晰的界定，完全是由流程编写部门人员根据经验与喜好来决定，所以会出现三不管的空白地带；会出现交叉，流程与流程之间相互有重叠；重复，同一个流程多个部门去梳理，存在多套标准。

第三，目标不一致甚至出现冲突。因为部门写流程的目的很单纯，是为了满足部门管理的需求，所以流程设计的出发点是职能管理。很显然不同的部门有不同的职能定位，而且出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会出现矛盾，所以为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则导致实际运行效率低下。这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，系统性也有很大的提升，只在部门、职能内会自成体系，但职能体系之间的集成性不足；

3.标准/系统导向流程制度建设阶段

流程制度建设基于成熟的管理标准，如ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如ERP（企业资源计划）。这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，影响了管理体系的精简性与标准化程度。

4.流程导向的流程制度建设模式阶段

流程导向的流程制度建设模式是企业流程制度建设最先进的方式。其关键点在于：基于流程架构去建流程制度。和地产公司盖房子一样，先做好房子的框架结构设计，然后在这个框架上去逐块按顺序施工。流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。

由此可以见，企业管理体系建设真正到了流程导向建设模式时，才真正将系统管理原

则落实到位了，管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是分层分级的，既有公司整体层面的流程总架构（价值链模型），又有每一个端到端流程架构，并逐层能够细化落实到三、四级流程，并直到岗位活动与任务中。同时这个流程体系重点突出、导向清晰、主次分明，有助于管理者从全局入手，重点突破，抓住关键，解决瓶颈，提升企业系统解决问题的能力与整体运营效率。