回忆一下前面几个章节讲到的采购管理的几个核心：

第一核心，建立高效的采购组织，具备良好的精气神，个体能力与团队能力相互相成，拥有良好领导力。第二核心，建立可持续的供应管理战略，可持续的有竞争力的供应基础，将社会责任与多元化转化为竞争力，保持管理战略的动态与企业发展战略一致性。

作为采购职能的直接关管理者或者更高一级的管理者，做到这两点，基本上采购组织已经成型，已经具备了相当的今天的能力与未来的潜力，那是不是就够了呢？

不够！因为采购组织是存在于其上级组织（即企业）之内，采购职能要运作出最佳效果，就需要关注协同了，供应管理中最难的是打破协同天花板。供应链的本质就是协同。协同又分为内部与供应商的协同以及内部协同。这里我们重要关注企业内部的协同，内部协同会发生在部门之间，管理者之间，执行层面协同，以及上下级之间的协同。这其中最重要的是跨职能协同，只有打破部门之间的壁垒，才能做到全局优化，才能提高企业的绩效。

什么是协同？ 先看看两个团队修铁轨的故事：

右边这幅漫画经常被饮用。两队铺设铁路轨道的工人发生了争吵，两队从两个不同的方向铺设铁轨，在汇合时出现了大的问题：只有一条铁轨严丝合缝地对上了，但铁路却错位了，而出现这样的错位可能原因很多，比如计划出错，设计错了，勘探错了，定位错了等等。总体来说就是没有协同的结果。下一个案例是发生在福建的一个高铁站案例：

9个小时完成铁路枢纽更新

2018年一段中国福建龙岩高铁火车站施工影片在网络上爆红，这支影片获得外媒转载，创办SpaceX、特斯拉汽车的马斯克也转贴英国《独立报》的报导，感慨说“中国在基础建设改进方面，比美国要快上100倍“。马斯克说，“更高的安全标准、环境要求和劳动人力成本只是一小部分原因，根本的问题是因为官僚盛行，以及私人企业依据成本的百分比收取回报，因此总是将成本最大化。“

这段标题为“这就是中国速度！铁路站大改造，1500名工人同场作业9小时“的影片在网路上引起热烈讨论。

这个项目旨在将一条新建的线路与现有的三条铁路线连接起来, 完成新老站房之间的线路专场，在启用新的火车站的同时启用新的火车站，完成铁路枢纽的更新。

1月19日傍晚，在现场总指挥一声令下，1500名工人投入南三龙铁路福建龙岩站改造施工，经过8个多小时作业，动用7辆列车和23部挖掘机，1.5公里作业区，4个作业面同时施工，完成了道岔拆铺、拢口拨接、信号换装等所有作业，于20日凌晨3时顺利完工，让火车站一夜之间改造完毕。

这一切始于一年前持续了一年的计划与演练。

几天内马斯克的推文已被广泛分享，并获得了1300多条评论，其中许多与他的观点相呼应。EcoCrypto1回答说：“为此投入的团队合作绝对令人惊叹！Brandonholma说：“我在圣地亚哥的轻轨系统工作，我们已经建造了一个新车站超过6个月了。”

https://nextshark.com/elon-musk-admits-chinas-infrastructure-100-times-faster-americas/

1500人/9个小时/7辆/23部/100多台机器/1.5公里/4个作业面/1毫米不差，难以想象，没有巨大的协同能力，这种项目9个月都完不成。令人难以理解的事，我们平时一个10来个人的小团队，一个100来个人的公司竟然无法形成良好的协同。

根据协同的程度，协同分为四个等级

低度协同，即存在一定的协同，但是大部分情况下各玩各的（各玩各的，指的是各自从自身思维和价值出发做事，这不是各司其职，只有给予相同的目标和努力方向的基础上各自完成本质工作才是各司其职。良好的协同的前提是各司其职）。1+1 <2，这种形式主要表现为两个或两个以上的人共同做一件事情，但由于缺少必要的合作与交流而导致的相互推诿、拖拉等现象。其结果是事倍功半或者半途而废。

反向协同（负协同），互相扯皮，各自为政，以引发踩踏为乐等等，本质上就是恶性内卷的一种。 1-1 <=0, 这种类型主要体现为内部恶性竞争以及内部成员之间缺乏有效的沟通和协调。其结果必然造成整个组织效率低下甚至瘫痪，最终走向衰败。

正向协同，彼此信任、尊重，互相配合；相互鼓励，互相学习，取长补短；相互帮助，互利互惠，形成一个整体合力。各自在做好自身工作前提下，相互支持，在企业利益方向一致的基础上共同努力。也就是各司其职下的良好协同。1+1 >>2。

相敬如宾式的协同（不协同）。人与人之间就像对待难的远道而来的客人一样，即使很不开心很不喜欢对方，都忍着，好好招待，再毕恭毕敬地送走，然后叹口气说，终于走了。这种相敬如宾下，没有人关心公司的价值与利益，把对方当成瘟神一样尽快送走，还维持着表面的客客气气。（可参考第三部分的四化风险之协同表面化）。

为什么差的企业总是存在严重的协同问题？

一个组织成功的原因有很多，一个组织失败的原因也很多，但是一定包括了失败的协同。良好的协同，就如同一个足球队要常胜，靠的一定是整个球队的协同。大家可以认真回顾一下你熟悉的企业，在存在严重协同问题的公司，无一例外都存在巨大的战略问题，而存在战略问题，顶层设计一定有问题，这个会在后续的章节介绍。

在第一章和第二章里，我们提及了采购两难与三困局，采购面临巨大的挑战，其本质就是协同出现问题，企业各个层级之间无法默契协同，职能之间不但无法形成正向协同反而是“反向协同”。

在这些采购管理挑战的消极案例，比如采购与法务的冲突，采购与财务的冲突，采购与总经理的冲突，总经理在采购管理上屡战屡败等等，究其原因，笔者认为大概有几种表面原因：各职能基于自身利益的高度，裹挟职权，设置协同障碍；层级之间各自从自己的认知的角度出发，打破权责与流程定义…；团队存在巨大的认知偏差，产生认知鸿沟，就像让林丹与小学生搭档双打…；领导者不善于利用资源分配权，反而制造了更多的内部协作障碍…；办公室政治玩上瘾等等。

支持或者放任这种冲突和反向协同，有能力者选择躺平，甚至离开；各部门各阶层长期处于撕扯状态，各玩各的，甚至玩过家家游戏；公司/部门陷入无政府与低效状态，疯狂内卷。下一节，我们从根源上思考到底是什么决定了协同的高度。

罗经理看如何打破协同天花板

笔者有一种观点：企业中的协同天花板普遍且长期存在，属于顽疾，难以突破。若能轻易解决，那么本文就没有撰写的意义了。而身边的实际情况是，有很多的专家，学者，和职业经理人在用各种方法，流程，制度去尝试解决，但富有成效的却很少。在笔者看来，应该不在于“法，术，器”的先进性，而在于“道”的正确性。

$ 根源思考

什么是“道”？借用复旦大学王德峰教授在《中西方文化差异的渊源》中阐述的当今社会中两个基本问题来引出：1是中国人没有精神家园，2是信任危机。

现代化的首要目标就是工业化。工业化的前提就是必须引入市场原则和资本的逻辑。我们以为通过市场经济的长足发展可以带来中国社会的全面进步。但是，今天的中国，社会各个阶层，无论是在市场经济改革浪潮中取得成功的少数成功者阶层，还是多数弱势群体，没有一个阶层有生命幸福感，没有一个阶层找到安身立命的地方，整个民族没有精神家园。我们从一个物质上普遍不满足的时代，进入了一个精神上普遍不安宁的时代。所以我们急需构建社会主义核心价值，也就是重建我们中华民族的精神家园和中国未来社会的精神基础，这两者不能长久的处于价值真空状态。

我们今天的中国社会，并不是由于资本逻辑的引进，而终于形成了一个理性的社会秩序，独立的个人彼此之间按照理性作基础的契约的原则打交道，这一点到今天都没做成。将来会不会成，未来也不会成。那么今天的不成功体现为今天中国社会处于解体的边缘，这个解体边缘的判断的一个基本现象就是我们都看到了，也体会到了，就是普遍的信任危机：穷人与富人之间互不信任，政府与百姓之间互不信任，社会公共机构与社会公共机构之间互不信任，企业内部的互不信任，甚至家庭成员之间也互不信任。我们再度地出现了如孙中山当年所说的一盘散沙的中国人这样一个局面。普遍的信任危机，各种丑恶的社会现象层出不穷，有些丑恶的社会现象令人发指，不可思议，是中国几年前历史上未曾有过的。在中国历史上曾经有过黑暗的时候，战乱的时候，但是没有达到如此的地步，就是说家族内部的分解，利己主义的个人。于是今天的状况就是法治不利，秩序紊乱，瓶颈百出，个图侥幸，群情不安，信任崩塌。

$ 企业与团队协同的价值

社会层面都迷失了“道”，那么在企业这种特殊的中小型组织形态中也必然会跟着迷失。在不尽如人意的事实面前，若还执念去研究一些形而下的工具和方法，例如，团队KPI/OKR，薪酬与激励，领导力，等等，无异于猫捉老鼠，画饼充饥，会掩盖和加剧矛盾。要打破协同天花板，依笔者之见，不妨寻迹王德峰教授的说法，梳理一下什么是工作中的“道”。

为什么工作要协同？假如不协同，公司内部就只是物理变化，按照木桶理论，公司的下限就是最弱的那位员工，公司的天花板也只是最强的那位员工。公司一旦瓦解，也必然是从木桶内部某一块板子开始。 有了协同就不一样了，公司内部可以产生化学变化，公司的上限可以远超木桶的上沿，形成木桶上沿之外的团队溢价，从而带来更强悍的市场攻坚能力和更坚固的防守能力。

$ 道理很简单，可就是做不到，为什么？

道理都懂，可身边不协同的人比比皆是，可能就有如下的逻辑在支撑着他们：（1）不求有功，但求无过（2）不协同也饿不死，离生死线还远着呢（3）可以接受集体的平庸失败，但是不能接受是我个人造成的失败（4）高层领导都做不到真协同，我跟着装什么大尾巴狼呢（5）我不认为实力比你弱，不甘心成全你；我承认了我比你弱，为什么厉害的人不能先站出来呢（6）在利己，利人，双赢，双输这四者之间，利己是本能，利人要胸怀，双赢靠智慧，双输则需破釜沉舟。利己主义排首位，是不劳而获和躺平的产物（7）笔者认知以外的一些因素。

$ 中国式的智慧，才能打破协同天花板

通过反面分析，工作中的“道”逐渐清晰了。借用《金刚金》中说法就是“无相布施”，意思是不求回报的做善事。这是一份众人皆醒我独醉的自嘲，也是众人皆醉我独醒的升华。一个人做到无相布施，这个人是傻子。一群人这么去做了，那么大众就会怀疑这群人是真傻还是假傻。大多数人这么去做了，那剩下的那一小部分人就变成了傻子。所以，中国社会需要构建缺失了的核心价值观，中国企业则需要构建以“道”为主的企业文化。中国人可能并不清楚“无相布施”能带来什么样的社会价值和繁荣盛世，但是中国人自古以来受道，儒，佛家思想的熏陶，相信相信的力量，可以先付出。而西方文明崇尚价值交换，一定要搞明白结果是什么，才肯付出行动，不希望做无用功，不希望冒风险，不希望当傻子。

“无相布施”是从中西方文明差异上解决问题，也是打破天花板并弯道超车于欧美体系的秘诀。反观那些口口声声要求员工加强协同，加强技能学习，只是在跟进欧美体系，其最好的结果也只是欧美体系下的那些公司所能取得的经济成就和难以跨越的管理鸿沟并存。欧美体系中难道没有先进的文化思想吗？有一些，例如，在马斯洛需求理论中，高级需求也只谈到了得到社会尊重和自我实现。笔者认为，他们还是在以“我”为中心，强调“我”要怎么样，缺少了中国人的去“我”智慧。

色即是空，空即是色。强即是弱，弱即是强。取即是舍，舍即是取。你即是我，我即是你。作为中国员工，想清楚了这些辩证关系，就具备了打破协同天花板的中国式智慧。