接下来，我们要讲一个真实的例子，为保护企业商业机密及个人隐私，照例，我们隐去企业名称与真实行业。

该企业有一项业务是在油田化工行业，生产化工产品，一种化学药剂，用于对采出石油原油进行处理。由于原油成分会随时间发生变化，化学药剂的效果往往也会变化，有时好，有时不理想。不理想时，就需要该企业进行改进。

我们在为该业务配团队时，找了两位骨干：一位是老员工，行业经验丰富，年龄四十多岁，稳重；一位是新进公司半年左右的，化学博士，原来在某石油央企从事化学研究开发工作，不过研究是另一门类的产品。

理论上，这个团队是有成功的可能性的。行业经验、技术功底的配备，都是很强的。但是在实际的运行中，问题出现了。

现场的技术问题，博士也很抓狂，搞不定。博士原来从事的虽然是同行，但研究的不是本企业的品种。而沉下心来研究该企业急迫的技术问题，可能付出的代价较大，也不一定是他兴趣所在。加上个人的家庭在一线城市，而公司的总部在某三线城市，要解决问题，势必在总部投入较多的时间。这个矛盾，在以前分工不明确时，矛盾没有展现出来。而分工明确后，需要去解决实际问题时，矛盾就出现了。

我们做管理研究，既要考虑个人特点，又要超脱个人特点。

换成另一个人，博士水平，在大型企业取得了声名地位，当他来从事中小企业的技术工作时。你让他从事一个陌生的领域，过去的积累都毫无作用。现在的努力，不容易看到成绩。每天面对的是别人搞不定、自己也难以搞定的事。这时，他个人的投入产出比是很低的。见不到绩效，努力了也不一定马上解决问题，不断地收到投诉与抱怨，等有一天没有投诉与抱怨了，也不见得被上级认可。

在我们设计了的情境里，该博士是没有动力去做这种超常付出的，从个人角度，也没有必要做这个付出。因为，他的机会成本是很高的。

当然，我们没有去探索研究博士的解决问题的能力，我们想，只要是博士，其基本的能力应该是有的，即使没有，要培养出来也是可能的，关键是解决问题的动力。

在搭班子之初，我们乐观有余，谨慎不足。而班子成立之初，确实大家志得意满，士气高涨，我们认为前景一片光明。

后来的发展，证明了谦虚谨慎是必要的，越是在前景一片光明的时刻。我们低估了困难，高估了企业文化的力量。如果在班子之初，我们意识到可能未来面临的困难，可能会对博士作针对性的沟通，为未来挑战做一些推演。后来的发展，也可能会发生一些微妙的变化。

因为人在一个组织中努力的程度，取决于自己努力产生的效果，其中很重要的两个效果，一是为自己的价值观而努力，二是为自己的价值努力。

对企业文化的认可，就意味着大家的价值观是一致的，肉烂了也在锅里，值得努力。

但是肉烂在了锅里，不一定是我吃得到的。这时就要掌勺的师傅，与等肉吃的人，有一定的交流。这样他知道，这个肉烂在锅里，对我来说，是值得的。为了大家的利益，同时也是为了我自己的利益，我们把火再烧旺一点，把肉炖烂。

在本案例中，由于我们忽视班子运行的杂音，最终造成了技术领头人辞职。这份挑战不是他愿意承担的挑战。虽然，到目前为止，我仍然认为这个挑战，是他付出努力可以搞得定的，因为在后来的分工中，我们用了非博士的力量，也令到技术端的问题得到了很大的改善。

搭班子，实际上是对于推动事物发展的人们的发展进行的一次预测。老板像是在生一堆火，材料燃点、材料热力、投入时机、外界温度、火堆温度、燃材互相的关系、风向等，都要考虑。

在本案例中，我们是把一块有后劲但是燃点很高的材料，错误地、过早地放在了核心位置，结果形成了双输局面。（由于这块材料燃点太高，火终于没能烧起来）

毛主席在矛盾论里说，外因与内因的矛盾推动了事物的发展。作为企业历史的推动者，老板要实事求是地分析外因与内因的性质，分析他们的相互作用。在本案例中，博士来担纲解决技术问题，技术问题是外因，博士的主观能动性是内因。我们对于内因仅片面地分析了能力，没有分析其意愿强度，而外因中的技术难度恰好高于博士的一般努力，结果导致矛盾被客观困难所主导了，于是博士解决技术问题宣告失败。