这是一家地方的民营房地产企业，2010-2015年一直保持着高速发展。随着整体经济增速放缓、国家管控政策的落实、居民负债率的大幅度提高，大房企的触角开始延伸到三四线城市，企业面临着严峻的外部环境。企业文化过于注重人本和谐、管理粗放、内部家族人员的管理能力低下、人才管理不到位，也使企业面临着复杂的内部挑战。

这个时候，这家企业找到了我们，做关键岗位胜任力建模项目。应该说在选取供应商前，这家公司做了充分的调研，本来是圈定外资咨询公司，但后来多方比较后，选择了在地产圈颇有经验的我们。对我们而言是一个意外，对这家企业而言也是一个意外。

虽然项目交到了我们手上，但是客户的要求十分严格。在董事长见面的当口，董事长提出了三点要求：管理模式的输出、企业价值观的加速塑造、人才标准的构建。熟悉胜任力建模的人都知道，高管的要求有不少是额外的要求。看上去做的是人才标准，实际上涉及企业管理，是一个“以小见大”的项目。后来了解到，之所以选择我们，是因为我们在项目落地性方面更胜一筹。

作为项目经理，我首先初步拟定了这个项目的工作计划：

第一，宣导会前准备。

​ 确定宣导会时间、访谈名单、访谈时间安排 。　

​ 行为访谈材料准备与确认。 　

第二，实施战略演绎和访谈。

​ 宣导会及高管战略演绎。

​ 高管访谈及定性结果输出。　

​ 任职者行为访谈及定性结果输出。 　

​ 企业文化调研及结果输出。 　

第三，结果的统计分析与内部研讨。

​ 任职者行为访谈结果定量统计分析。 　

​ 外部标杆企业对照分析。 　

​ 项目组内部研讨。 　

​ 确定胜任力模型初稿与设计稿。 　

第四，与企业HR部门进行研讨，根据研讨结果修改模型初稿。

第五，胜任力模型定稿、定义与分级描述。

​ 根据高管研讨结果修改模型、设计稿并最终定稿。

​ 胜任力项定义与分级描述的撰写。 　

第六，项目结束。

这个项目和一般胜任力项目不同之处有三点：

​ 战略演绎研讨会和宣导会一起开。

​ 要做企业文化调研并输出结果。

​ 要有管理制度的输出。

第一点的目的有两个：一是节省时间，诸多高管和总经理聚在一起机会难得，尽量一次解决；二是体现承接性，让诸多领导们能够深切理解项目和企业战略目标、文化之间的承接关系，凸显战略演绎的重要性，引起领导的重视。

因为这两个会议是合在一起的，所以顾问一反常态，不是先讲胜任力，而是先讲战略。首先要说明战略的特点，战略是聚焦，“战略是不做什么”。正如任正非所说：“战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。”任正非的“主航道”，张近东的“同心多圆”，反映的都是战略定力，强调集中力量做正确的事。在引导下，高管达成共识，得出了在××区域要成为行业第一的战略思想。

说完了战略，再来讲胜任力。在宣贯胜任力时，强调胜任力对企业人才管理的重要性；也强调胜任力不是大而化之的概念，而是可以落地和执行的方针。在这家民营企业，有些高管和领导者的学历并不高，知识储备也不深，如果你空谈概念，会给人“假大空”的不良感受，倒不如多谈些具体的实践，让人觉得这个工具“好看更好用”。

最后，通过头脑风暴列出关键岗位人才所需的胜任力。头脑风暴适合的是人较多、彼此熟悉的场合，它的优点是烘托气氛、讨论深入。

当时讨论的问题是：

你认为××关键岗位需要具备哪些胜任力？哪些是你认为已经拥有的？哪些是有待提升的？

在讨论中，最怕的是冷场，特别是当时董事长也出席了这次会议，冷场会更加尴尬。好在之前做过沟通的几位高管挺身而出，主动发表了他们的观点，让顾问如释重负。

接下来好几位总经理也跟着发言。在这些发言中，顾问注意到有些语言是胜任力语言，比如“战略思维”。还有一些不是，比如“站得高”“靠谱”“管用”。作为主持，需要通过追问澄清背后的真正意思，有时候还要让发言者列举案例说明。

这是第一个环节战略演绎。接下来讲第二个环节，高管访谈。

高管访谈中，主要了解关键岗位的人才现状和人才要求。为了让访谈更加深入，可以先做铺垫，聊聊有哪些关键人才和他们的案例，然后再聊人才要求。

以下为某高管的访谈记录：

A：现在的团队如何？

Q：人力是我们的短板，我们很多岗位缺人，特别是总经理这个团队。

业务扩张了，人员跟不上。总经理基本上都是内部培养的，工作七八年或者更久。总经理一直被挖走，主要就是工资太低了。我们沿用的是2012年的薪酬体制，外界的变化太快，所以我们内部薪酬较低。

A：对总经理的要求？

Q：我觉得总经理存在几个问题：

​ 敬业程度不够，比较松散，所以下面更松散。

​ 推动的能力不够。

​ 培养基层人员的能力有待提升。

​ 团队凝聚力度不足。

A：有没有你觉得做得较好的总经理？

Q：××总经理的团队管的不错，主要有以下几点：

​ 亲和力很强，有爱员工的心。只要是发自内心的，员工可以感受到，需要做情感的交流。

​ 要求人力资源他们去做辅导，价值观的辅导，业务的辅导，新员工和老员工的管理方式是不一样的。

通过这个对话，项目组通过编码得出高管对人员的要求：

​ 敬业程度不够，比较松散，所以下面更松散。（爱岗敬业）

​ 推动的能力不够。（执行推动）

​ 培养基层人员的能力有待提升。（培养下属）

​ 团队凝聚力度不足。（团队凝聚）

通过高管访谈可以得到关键岗位胜任力的轮廓，要进一步澄清，还需要对绩优人员进行访谈。

以下为某绩优人员访谈记录1：

一开始人员少，两个项目马上启动，图纸找设计院，总包设计院，外向型工作，3月份图纸不全，我们的证照报批工作时间很紧，需要沟通立项、方案报批 3月开工，要准备基础施工证。一定要在2周完成，本来要1个月，先把方案给他看，优先审图，打招呼，一部分图纸先看起来。事在人为，就是15个工作日完成。

这个案例重点体现了“沟通协调”的胜任力，如何在节点前获得认可，需要充分的协调能力。

以下为访谈记录2：

商业方面，产品类型不同，住宅配套商业，办公楼也做，大体量商业和办公，涉及商业持有经营，非常复杂。招商定位，如何和房地产开发管理融合，轻易不能做设计。人防和消防、配套和机电都需要审图。审图2个月，都是不同的，施工主要学习机电，过程中学习，例会的方式，一周一次。

这个案例重点体现了“学习成长”，面对工作中不熟悉的内容，如机电，如何通过再学习尽快上手。

以下为访谈记录3：

看得长远，先去分析现有的资源，要设定四个季度的目标，严格按照这个轨道去走，资源与人员配备上不充足。第一季先明确告诉大家要做什么。第二季开始根据反馈，有所行动。第三季更加翔实，做得更好。第四季开始收宫，为下一年度做准备。

这个案例重点体现了“计划能力”，要做好计划，就要对四个季度的不同工作重点有所关注。

接下来的企业文化调研，通过调研问卷的方式完成。通过前期的访谈，发现这家企业的整体管理比较粗放，同时企业文化又强调亲情和谐，所以往往出现规章制度难以推行的情况。

这个调查问卷主要设计了以下维度：

​ 客户导向：表现出良好的客户导向意识，能关注自身服务的内部客户的需求变化。

​ 团队承诺：团队成员相互信任、相互合作，为自己是部门的一员感到骄傲。

​ 创新：在公司中新概念、新思想容易被接受，并可以尝试。

​ 责任心：愿意承受高强度的工作，并对工作高度投入，为实现工作目标而持续付出。

​ 诚信：表里如一，言出必行，敢于承认错误。

​ 目标感：对任务目标有执着的追求，有一种永不服输的心态。

根据以上维度设计了企业文化调研问卷，表6-6为部分题目：

表6-6 案例——企业文化调研问卷

有些题目为正向计分，有些题目为反向计分。每道题目针对一个维度。项目组针对管理层（总经理及以上）和普通员工做了调研，结果如图6-5所示。

图6-5 案例——企业文化调研结果

结果中管理层明显超过达到及格标准（2分）的仅有客户导向和诚信。而管理层在团队承诺、创新、责任心几个方面和员工有较大差距，而且管理层对公司文化特征的认可度普遍低于员工。这个结果和之前在同高管访谈中获得的信息是基本一致的。

如果要建设一个区域领先的公司，必须要有很强的团队凝聚力，而这方面主要反映在团队承诺、责任心和目标感，这些文化特征应当在良好（3分）以上。

接下来进入定量分析阶段，整合了战略演绎、高管访谈、员工访谈三个环节的输出。项目组认为关键岗位的胜任力模型为：

​ 战略思维：看问题有高度，从长远出发考虑问题。

​ 团队凝聚：善于和团队成员互相紧密配合，愿意为同事提供帮助，团队意识较为突出。

​ 执行推动：目标感较强，围绕目标采取多种方法推动执行，达到预期的要求。

​ 培养下属：可以较熟练地运用各种技巧辅导与感召下属，也可以在恰当的时候施加压力。

​ 抗压应变：面对压力时能积极应对，并不断采取新的方法进行沟通和协调。

​ 精细运营：善于细致分析工作的目标与达成目标所需的整体流程，对关键点进行监控与跟进。

通过和其他标杆企业进行横向对比，又添加了一条胜任力：

资源整合：有意识地建立人脉，善于调动资源，具有良好的协调意识。

那么，为了实现一开始的三个目标：管理模式上的输出、企业价值观的加速塑造、人才标准的构建中的第一个目标“管理模式上的输出”，项目组帮助这家企业完善了人力资源中同人才管理、干部管理密切相关的管理制度，其中包括：

​ 《人才梯队建设管理办法》。

​ 《干部管理办法》。

​ 《员工培训管理办法》。

接下来的汇报会上，并不简单讲输出的成果，更多讲在成果之外发现的管理问题、管理人员思想意识的问题。因为胜任力只是一个点，项目组更希望通过胜任力这个点，来牵引企业人力资源管理水平的提升，企业文化的再造和凝聚。那么，董事长也对项目组的努力和成果表示认可，并希望可以进一步帮助人力资源部把胜任力落地。他形容现在的人力资源部还是“小米加步枪”的时代，要实现鸟枪换炮就要靠有先进经验的咨询公司。