（一）识别流程客户

​ 建议由流程所有者组织流程设计团队来研讨。

​ 通常流程客户是成对出现的，股东在所有流程中都需要考虑，因为要消耗资源，要付出成本，会影响公司的财务表现；另一个客户是流程最主要的服务对象：外部客户、合作伙伴、员工、内部客户。

​ 当客户数量比较多的时候要排序，从中识别出关键的客户。流程设计一定要抓住关键客户的核心需求，不需要面面俱到，非关键客户需求可以舍弃。

2（二）识别客户核心需求

1. $APPEALS模型

我们可以参照产品包需求分析框架$APPEALS模型来展开，各要素如下：

表6-10 $APPEALS模型

我们以报表制作流程为例进行分析，如表6-11所示。

表6-11 报表制作流程

识别客户需求还有更简单的操作方式，瞄准客户供应商认证与选择的评价要素（评标要素），尤其是那些权重高的要素；瞄准客户年度供应商绩效评价的要素，也要关注那些权重高的要素。

比如华为公司供应商认证要素包括STQRDCEC，即security，网络安全；technology，技术；quality，质量；response，响应；delivery，交付；cost，成本；environment，环境；CSR 社会责任八个方面。

通常供应商选择会考虑以下因素：质量（来料质量、线上质量、质量管理体系审核评分等）、成本（TCO总拥有成本、协同降本、成本透明度）、交期（准交率、包装、缺货预警等）、技术（技术能力、协同创新等）、响应/灵活性（采购周期、供应商柔性、加急处理等）、服务（网点覆盖、响应周期、问题解决及时率等）、财务管理与经营（财务健康、利润合理、人员稳定、战略清晰等）。

某企业供应商选择评分如表6-12所示。

表6-12 某企业供应商选择评分

从中可以看到价格是客户最核心的需求，如果这是公司的目标客户中的典型客户，那么对于公司而言就必须要将成本领先作为流程的价值主张，体现在流程架构与设计中。同时，要关注招标文件中所列示的关键性能参数，这些参数的质量指标要作为产品开发，以及供应链流程的重要KPI。从典型案例评分中可以看到，标杆客户及标杆项目的意义，在LTC流程中，要关注对于标杆客户及标杆项目的获取与交付，同时要重要关注这些项目的交付质量，是否形成口碑、形成示范效应。

某企业的供应商年度绩效评价表如表6-13所示。

从表6-13中可以看到，在交付、质量、新产品开发、持续改善方面客户的评价指标，要成为对应流程的重点KPI。因为这些指标做好了就意味着客户对于公司的年度绩效评价就好，公司的供应商等级就会随之提升，公司的份额也会提升，会得到更好的付款条件，甚至会得到更多的新产品参与的机会，从而带来收入增长与更好的盈利表现。

2.对需求重要度进行排序

可以采取按10分制对每一项需求进行打分，然后进行汇总排序；也可以简单地将需求重要度分成高/中/低，由流程设计团队讨论给出结论。

对于需求的重要度排序要符合策略导向，通常不同属性的流程，具有不同的策略导向，具体如图6-4所示。

图6-4 需求重要度排序

按照流程面向外部与内部，以及控制导向或是效率导向，将流程分成四种类型：

（1）面向外部相关方，有较严的控制要求

这类流程最重要的是，流程产出的效果，是否符合客户的期望。比如订单交付、服务交付流程，最重要的是按客户要求的质量、时间、地点要求完美交付。从广义角度来看是质量优先的，效率放在第二位。

（2）面向外部相关方，有较高的效率要求

这类流程往往是客户界面的流程，即与客户密切接触的流程，比如报价流程、合同谈判流程等。市场需求快速多变，流程设计重点在于：灵活同时要遵从相关法律法规要求。灵活就意味着要加大一线授权，能够快速响应。

（3）面向内部相关方，有较严的控制要求

这类流程最重要的是满足内控的要求：资金资产安全、报表真实准确、遵从内部要求、财务稳健。比如应收流程、资产管理、采购管理等。有些公司会从内控的角度识别出高风险流程，比如涉及采购、销售、资产、资金管理等高风险流程，这类流程重点关注内部控制要求，使风险处于可控状态。

（4）面向内部相关方，有较高的效率要求

这类流程最重要的是效率，是成本导向的，重点在于缩短周期、降低成本、提升资产利用率，比如采购流程、库存管理流程等。

这四个象限之间并非泾渭分明，往往会有交叉，但有一个象限属性占主导地位，流程设计就要充分体现这个主导属性的策略导向。符合流程策略导向的需求就是关键需求。

例如，预算管理流程，对于流程的效率不用太多关注，只要有规定时间内，比如农历年后1~2周能够将预算确定发布即可。至于预算过程中投入的人力成本，也不是重点需求。对于预算编制的质量，如何保证预算目标设置合理，既不要出现过低导致面向战略牵引不足，而错过战略机会，又要防止过高，导致团队失去挑战目标的信心而提前放弃。预算资源分配是否合理，是否为战略新业务配置了充分的资源，以进行饱和攻击，是否减少成熟业务资源投入占比，倒逼成熟业务改善提效？预算目标分解是否有效地将公司经营目标压力向下传递，而不是只有公司总经理一个人焦虑？让每个部门都穿上红舞鞋拼命地跳起来。这些才是关键，这里的任何一个偏差，都可能导致公司整体经营业绩出现致命的问题。

3.提出流程的价值主张，这个价值主张相对于竞争对手要有差异化

首先，流程的价值主张要符合公司业务战略提出的价值主张，必须保持一致：产品领先、成本领先（卓越运营）、解决方案领先（客户亲密）。

比如早年美的主打性价比（成本领先）战略，美的投入了大量的财务人员去做成本管理，人数远远超过格力公司，支撑了精细化的成本管理，也支撑了低成本战略的落实。而格力投入了大量的技术人员去做产品开发与质量管理，人数远远超过美的公司，支撑了它的产品开发与质量管理流程，也支撑了产品领先战略。随着美的公司战略的调整，我们也看到了美的持续加大技术研发、质量投入，也体现在美的毛利率的持续提升上。

其次，要回归到：IPD（概念到上市）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）四个端到端流程上，将公司的价值主张转化为这四个端到端流程的价值主张。比如产品领先战略下，对于IPD流程的价值主张是：技术断裂点的构建、产品上市速度领先于对手、产品竞争力领先于对手、产品开发周期领先对手、产品质量领先于对手等。

最后，将以上四个端到端流程的价值主张传递到使能流程与支撑流程上，形成它们的价值主张，使能流程与支撑流程对准业务流程的价值主张，支撑业务作战需求，多打胜仗。

为了便于读者理解，我对每一个端到端流程设计了一个通用的价值主张及KPI库，如表6-15所示。

表6-15 通用的价值主张及KPI库

重点说明三点：

①表6-15的价值导向是通用的，而且相对全面，企业需要根据自己的战略来选择，且不建议面面俱到，要突出自己的价值主张，重点是借鉴表6-15的思路：明确端到端经营的理念，即每一个L1流程要端到端的为利益相关方创造价值，而不是执行任务，行使功能。

②每个L2-6级流程都要指向L1流程的价值主张，服务从L1流程的KPI，否则没有意义，谨防出现脱离L1流程价值主张与KPI的情况，即局部最优化，而整体不优，甚至是局部很牛，整体很差.

③KPI要指向价值创造，才不会僵化，才不会出现索尼公司被KPI搞死的悲剧。这与时下流行的OKR工具思想是一致的，价值主张是相对不变的，除非战略发生调整，价值主张是有价值的，而KPI是测量手段，可以根据企业的情况进行调整，切不可与价值主张背离。

4.将价值主张转变为流程的目的，即对输出规格的要求

很多公司的流程目的写得空洞无物，比如指导员工操作、规范××流程，提升客户满意度、保证业务质量等。看上去没错，但和没说没有太大区别。

流程目的描述要具体、明确，将客户的核心需求，基于公司价值主张进行取舍，明确地定义流程输出物的要求，最好能够从中看到行动方向，能够指导流程的设计与运营。

我们来看看两个案例：

（1）反面案例

为了满足公司对压铸模具的需求，特制定压铸开模管理流程，以明确压铸模具的等级标准、开模审批流程、各相关部门职责等，以此提升公司压铸模具的质量，并满足生产需求。

（2）正面案例

S&OP流程的目的是通过市场、研发、生产和采购之间的沟通，做出对市场变化具有快速响应的决策，应对市场需求的变动，平衡供需，输出一个可执行的发货计划；及时了解市场需求，驱动供应链运作，提高供应链敏捷性，改善资产利用。

相信大家对比一下就知道流程目的应当如何来描述。

5.基于流程目的，为流程设置合适的流程KPI

先来看看流程KPI如何设置。建议从质量、成本、时间、数量、客户满意、效率、风险等维度进行。

质量：ISO9000将质量定义为一组固有特性满足要求的程度。广义上的质量还包括工作质量，工作质量则是产品质量的保证。

按质量内容可以细分以下三类：

​ 性能指标：如待机时间、强度等，要结合客户需要选择关键性能来评估。

​ 可靠性指标：无故障运行时间、新机三个月故障率等。

​ 符合性指标：合格率、不合格率/缺陷率，这个指标适用于所有的流程。及时率是对流程处理是否符合时效要求的程度测量，也是符合性指标。客户满意度是对客户感受达成客户期望的满意程度，也是符合性指标的一种。

成本：是为达到一定目的而付出或应付出资源的价值牺牲，它可用货币单位加以计量。这个定义相对广义，不仅适用于产品，还适用于流程。

按成本对象可以细分为以下两类：

​ 产品成本：同财务维度的概念，如果想要更精确，基于业务流程（成本动因）来分配间接费用取代基于部门来分配，按一个简单的方式分摊的做法，产品成本会更准确。

​ 流程成本：将间接费用（销售费用、管理费用、财务费用等）分配到流程，比如客户拜访流程成本。

周期时间：是指流程从开始到结束所需花费的时间。

通常周期时间可以分成两类：

​ 平均周期时间：在统计期内流程耗费周期时间的平均值，代表了流程平均处理速度。

​ 最长周期时间：指在一定承诺服务水平下，流程最长处理周期时间。比如承诺服务水平为80%的最长周期时间是5天，就是代表流程处理周期时间在5天以内的占比不低于80%。通常承诺服务水平越高，最长周期时间越长。

数量：指流程产出数量，如销售收入、生产机台数、客户开发数量、回款金额、线索金额、商机金额等。

效率：反映流程的生产力水平，通常用投入产出比来衡量。

​ 常见的效率指标有：人效（人均收入/毛利/利润）、物效（如OEE，单位面积贡献率）、钱效（投资回报率）、库存/应收/现金周转率（天数）。

风险：对流程风险发生的概率和损失幅度的度量。

按度量方法可以分为：

​ 比率分析法：资产负债率。

​ 杠杆分析法：经营杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数。

​ 敏感性分析：敏感性系数，指评价指标变化率与不确定因素变化率之比。

​ 概率分析：标准离差/标准偏差。

提出一个KPI很容易，但要确保KPI可测量不容易，需要做好KPI的设计与落地，通常需要考虑以下因素：

①基本信息。

指标名称：是指对绩效指标的概括性描述，能够直观反映指标的内涵。

指标维度：如数量、质量、成本、时间、效率、客户满意等。

指标级别：L1流程级、L2流程级、L3流程级等。

指标定义：是指对绩效指标内涵的界定、解释和说明，能揭示绩效指标的内在含义和关键可变特征，让人能够清晰全面地理解指标的内容。

设立目的：用于描述为什么要制定和考核该绩效指标。

②指标计算方法。

计算公式：是指得出绩效指标数据结果的方法、手段或途径。

目标值界定：目标值是企业对未来绩效的期望。

指标权重：是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要程度。

考核周期：是指相邻两次考核工作之间的时间长度，即多长时间进行一次考核，包括定期和不定期考核。

③数据采集方式。

统计部门：即统计单位或主体，也称数据来源部门或数据提供部门，对指标数据结果的准确性、真实性等承担主要责任。

数据载体：是指承载绩效指标数据的相关单据和报表。绩效数据一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客户方提供数据信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要将数据核查后才可以使用。

采集流程：是指绩效数据从数据产生（记录—原始单据）、数据处理（统计—统计报表）到数据输出（结果—绩效数据结果报表）全过程中的工作步骤和规范。

提报流程：是指将绩效指标的最终数据结果经过审核、复核、审批及提报到绩效管理组织部门，或绩效考核信息系统的全过程中的工作步骤和规范。

提报时间：是指将指标数据提报到绩效管理组织部门（一般为人力资源部及数据相关部门）或绩效考核信息系统的时间规定，确保绩效考核工作按时完成。

④指标责任主体。

归口管理主体：也称归口管理部门，是指该绩效指标的归口管理主体，需要规范该绩效指标的定义、数据收集和监控，对数据结果负责。

主要被考核对象：也称强相关被考核对象或主要适用范围，是指绩效指标考核的主责单位/部门/个体（岗位）。

关联被考核对象：也称弱相关被考核对象或次要适用范围，是指绩效指标考核的关联单位/部门/个体（岗位），非主要考核对象。

6.确定流程目标

流程目标来自公司战略目标的承接与分解。流程目标设置有两种思路：

一是目标导向，基于市场需求及竞争需求（比如对标结果）及公司定位来确定，做到多少才是合适的。

二是能力导向，基于流程KPI水平现实，设定一个持续改善的目标。如果使用能力导向，注意一定要足够进取。通常在改善初期，每年的改善幅度不低于25%。即使已经到了行业领先水平，对于重要的指标，如果改进有价值，仍要求保持不低于5%的幅度。

（三）流程本质设计案例

案例一：费用报销流程本质设计

表6-16 费用报销流程

案例二：客户投诉处理流程本质设计

表6-17 客户投诉处理流程

案例三：通过流程KPI定义解决OA流程E化业务痛点

若干年前，我为某企业提供管理咨询服务时被企业看中，挖到内部担任流程IT负责人。我上任不久，总经理和我提了一个需求：“陈老师，您能否解决我们公司一个老大难的问题：组织架构及人事任命调整完成后，涉及上百个OA审批流程需要调整审批人。但我们公司往往3个月都调整不到位。我虽然强调过多次，但就是无法解决。”

我很爽快地答应了，我回复总经理没有问题，争取在1周内完成涉及所有OA流程的调整，保证人员调整之后，相关业务审批流程能够快速地流到正确的人手里。

回到部门后，分管OA系统的部门经理对我说：“陈老师，你太武断了，这是一个老大难问题，没有您相象得那么简单。”我问：“为什么？”他回答：“我们只有一个OA流程开发与配置人员，产能严重不足呀！”

我心里想，OA开发与配置是技术含量最低的，理论上说，如果不涉及跨系统之间的接口开发，一个大学生稍微培训一下就能够胜任了，这肯定不会是问题。

很快到了年度绩效考核时间，我收到各科室经理完成的下属评价结果审核时发现，这位OA开发人员的绩效居然为A，这与我从外部门及相关用户的反馈形成了巨大的反差，我觉得不打C就不错了。通常我是不干涉下属的考评结果，但这次我必须行使例外管理权力了。于是，我找部门经理质询，他回答：“陈老师，您不要听客户说的，要看实际情况。OA流程是公司使用人员最多的系统，是大家最关注的系统，也是需求最多的系统，但我们的开发人员只有一个，做多就会错多，我觉得他能够把如此多的需求处理到现在的状况已经非常好了，有人抱怨他的配置速度慢，这很正常，在我看来是不慢的；也有人抱怨配置质量不高，但这是仁者见仁的事情，太主观了，不好评价。更何况，万一把他压垮了，没有人能够顶上，后果就不堪设想了。”

听完他的解释后，我虽然不认可，但考虑到没有明确的目标与评价标准，这次就不调整他的考核结果了。但我要基于客户需求，基于改善需求重新制定OA 流程E化工作的KPI。

首先，我要求该OA开发工程师在下季度完成一项重点工作：编制OA流程E化操作手册，验收标准是部门内一个应届生，看到手册在简单的培训后，能够快速地学会OA流程E化工作，当然跨系统接口开发除外。如果能够全部完成，该季度的绩效就是A，如果无法完成，则视情况来确定B或C。

不到3个月，OA流程E化操作手册就完成了，质量还不错。我安排他举办了一场专门的培训，为公司培训了10名兼职OA配置人员。培训后安排了动手操作，效果达到了预期，也验证了我的想法，OA流程E化配置难度不高，易于掌握。通过培训，将我部门OA流程E化工作的产能提升到11倍。这也成为我后续应对组织架构及人员调整引发的OA审批流程调整需求在一周内完成最重要的保障，为我在公司站稳脚跟奠定了坚实的基础。顺带说一句，最好的信心与信任是通过打胜仗来获取的。

为了解决OA流程配置时效的问题，我定义了“OA流程E化及时率”指标，并提出了时效承诺标准；为了解决OA流程配置质量的问题，我定义了“OA流程E化质量”指标。为了能够评价与统计，我要求开发OA流程E化OA电子流，并开发时效报表，自动按月统计出OA流程E化及时率结果。这个指标就做到了客观与准确，无争议。我组织了OA流程用户代表，召开了专门的研讨会，主题是：“一个令人满意的OA电子流质量标准是什么？”经过充分的讨论，我从中提炼出了《OA流程制作质量标准》，包括评价点及评分标准。我安排部门秘书，每个月随机从当月完成的OA电子流中抽取1个流程按《OA流程制作 质量标准》进行打分，以此结果作为质量评分。如果OA开发工程师有异议，可提交我来裁决。

这两个指标应用后，取得了非常好的效果，OA流程E化速度又快又及时，同时OA流程E化的效果也得到了大幅的提升，客户满意度大幅提升。指标直接驱动了OA开发工程师的行为，也保证了绩效结果符合目标。

这就是流程KPI的力量，诚如名言所说：“你不能评价它，就无法管理它。”如果你能够评价它，那么管理就变得简单了，先管住结果，放开过程。如果管不住，再看结果的卡点，优化过程后，再来管结果。如表6-18所示。

表6-18 流程KPI