以上从HR与业务、HR内部之间的关系可以看到业务型HR部门如何与客户和自己的团队建立联系，形成良性互动。如果再往里看，看看HR三个角色。图3-6可以阐明HR自己的角色并非单一的角色或者单一的能力要求。

图3-6 HR角色间的配合

这张关系图的含义是什么？你是如何理解的？不同人有不同的理解，我认为可以从角色主次和能力要求的强弱两个角度来理解。

（1）BP的主要角色是BP，但是在与业务的互动中，CoE的专家角色是必不可少的。在业务提出的专业问题方面，有相当一部分也许凭BP的专业就可以回答和解决，同样业务也会提出很多事务性的需求，特别是在转型开始的时候，业务习惯找BP解决非常细节的问题，而这些问题SSC已经可以解决了，但是这些事务性问题BP不可能全部由SSC直接对接，这需要一个过程。所以，BP的主要角色是BP，但工作内容和能力要求也会包含CoE和SSC。

（2） CoE是设计和制定政策和方案的人，这是他的主要角色和能力要求，但是不懂业务的专家也很难设计出符合业务需求的方案。同时，CoE要清楚执行细节，也要担当一些SSC的角色和具备SSC的能力，只是不用承担大部分BP和SSC的具体工作。

（3）SSC同以上逻辑一样，在执行日常工作时对专业也有一定的要求，还要在一定程度上理解业务需求和痛点，并在执行后及时反馈给BP和CoE。

通过这三个角色内在的关系和能力要求，我们对业务型HR部门的角色合作有进一步的了解。下面通过某公司一个人才盘点的案例来看一下三支柱是如何配合的。

图3-7 人才盘点

在被BP了解和澄清后人才盘点目标后，BP跟CoE专家和SSC团队一起合作完成人才盘点各个阶段的工作。第一步在厘清企业业务战略时，BP同业务管理者一起通过研讨和工作坊的形式对人才盘点的需求澄清，对人才发展的战略澄清，这样的工作坊一般对专业要求比较高，对于专业一般的BP来说，都会邀请CoE或者外部专家来引领这样的工作坊。另外，在工作坊前，CoE和BP都需要对人才盘点进行有关的数据信息收集和整理，这里根据设计的人才数量和方法，决定SSC要投入多少精力来处理数据。

除了战略厘清这个步骤外，建立模型、盘点、复盘、反馈和制订发展计划这些步骤都是需要多个角色一起完成的，基本角色是SSC为其他角色提供数据支持，CoE在专业方提供诊断、设计方案和培训等工作，这两个角色更多时配合BP解决业务问题。

我们再看另一家公司关于薪酬政策调整的案例，进一步理解BP、CoE和SSC的分工和配合。

图3-8 薪酬政策调整

从图3-8可以看到，当BP收到业务部门关于薪酬设计调整的需求时，通常HR管理团队和BP会进一步澄清和厘清需求，然后由CoE设计方案，最后SSC落地执行。因为这是一个组织的变革项目，整个过程需要CoE和SSC大力支持BP的相关变革管理的活动。比如方案的逻辑和科学一定要CoE把关，SSC要提供准确的数据和信息，而BP一定要同业务保持密切的沟通，确保做出的方案是业务需要的，并且可以解决问题。

以上从业务型HR部门的业务与HR、HR部门内部，以及HR各角色自身三个方面梳理了各个层次间的关系，从人才盘点和薪酬方案设计的两个案例来说明HR不同角色的配合及与业务之间的配合。通过这样的描述，大家对业务型HR的画像，以及合作场景有更清晰的想象和理解。

我们一起探讨了什么是业务型人力资源部门，清楚这个问题后，如何搭建这样的团队呢？下面一起来学习业务型HR部门的建设如何规划，以及如何落地的具体方法和步骤。