案例3-4 到底是谁的人

某公司重大战略项目正在如火如荼开展，工期紧、人员配置严重不足，是项目的关键难点。为解决这一问题，公司联合主责部门进行关键全公司关键人员盘点，并选拔出了一批项目可选候选人员。

在HR进一步与候选人员过程中，某部门主管知道这一现象后，给HR做了一段严肃的反馈：第一，所有我部门的人员在没有经过我同意时不允许和他做轮岗的沟通，保留向部门上级领导投诉的权利；第二，如果因为这件事情导致部门业绩未达成需由HR负责。

HR回复部门主管：首先，部门利益应服从事业部利益，事业部利益应服从公司利益，请以此为出发点考虑轮岗问题；其次，任何人才都是公司的人才，不是哪个部门的，HR作为组织的推进者是有权利有责任有义务跟任何员工沟通与访谈。

双方的不同观点持续激烈碰撞中。

这个案例体现的关键问题在于当企业内部二级组织的独立性过强时，组织之间的人力资源配置原则、结果目标一致性就会受到冲击。如果二级组织独立性过弱，信息的传递等也会削弱。两者之间，如果组织的选择一致性不足，就会频频出现案例中的现象。

组织不断发展，组织各式机制也在逐步创造或完善，尤其业务快速发展过程中，机制的发展也会被提速。提速过程中，机制宣贯的关键性就容易被大家忽略，结果就出现一部分人在前面跑得飞快，一部分人却是个路人甲看着这部分人跑得飞快。

组织发展工作的要点也是在不断发现组织中机制宣贯不到位的关键人、关键项目，通过文化落地的一系列手段，不断变着花样的叮咛、重申，直至完成宣贯。这是组织发展中之连续的“白开水”工作，虽然有点寡淡无味，却每日必须存在。为什么是连续的？从一个家长的角度出发，自家孩子尚不能说一次就听，何况是来自五湖四海的个人组成的组织。为什么是每日必须存在？艾宾浩斯遗忘曲线呈现培训1天后记忆量就下降到33.7%，已发生的不断巩固，新发生的继续总结重新。

作为人力资源管理者，要做好组织发展工作，一定要关注企业文化的宣贯渠道搭建。

搭建企业文化信息传播与共享平台是人力资源工作者在组织发展宣贯渠道搭建常用的方法，如建立企业文化手册、企业内刊都是传统但不可缺的分享方式。随着信息化的发展，办公软件专门文化门户的建立、微信公众号的搭建、视频号（微信、抖音、微博）等，都是年轻人喜闻乐见的方式。除了组织正式的方式建立，选取组织中有影响力的人员进行个人的公众号、视频号的孕育，建立组织中非正式文化影响力。另外，将关键群体集合建立沟通平台，如微信群或定期分享交流会，也是一种组织发展宣贯渠道建立的常用方式。

再者，组建宣贯团队和采用运营的思维运营组织发展宣贯渠道，也是人力资源在组织发展宣贯上的关键措施。比如组织内部可以建立企业文化大使团队，从群众选取一批也有一定自身影响力且价值观与组织企业文化高度匹配的人群，将组织的正式文化宣贯落实到底。在宣贯方式上，可以采用连载报道方式打造企业的特色宣贯篇章，如《BOSS私房菜》系列，主要借组织最高领导的影响力对组织存在的一些共享问题和解决思路发声，并赋予它更加活力的展示方式。