8.3.1 关键绩效指标

KPI，英文为“Key Performance Indicator”，即关键绩效指标，是指可以用来对某一组织、流程、岗位绩效进行量化管理的最重要的指标。一般来讲，KPI来自对企业总体战略目标的分解，是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。正是由于KPI这种可以在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向的特点，KPI往往成为绩效管理的主要评估对象，在研发绩效管理中也不例外。当然，KPI并不一定能直接用于或适合所有研发岗位的人员考核，对于最基层的工程师，往往采用关键事件的定性考核方法，但KPI仍然是研发绩效管理的基础要素。

KPI体系的建立，应遵循如下原则：

（1）体现企业中长期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的。

（2）强调绩效的结果，同时关注绩效驱动因素。

（3）强调跨部门连带责任，促进跨部门的协作，不迁就部门的可控性和权限。

8.3.2 基于战略和流程的KPI体系

经过多年的研发管理咨询研究探索，我们系统总结出基于战略和流程的KPI体系设计方法论，如图8-3所示。

需要指出的是，许多企业的KPI设计往往基于功能部门的KPI，而没有设置基于流程和业务团队的KPI，再加上KPI设置不合理，导致部门的合作更加困难，也就是我们常说的“越是考核部门墙越厚”。

下面具体解释基于战略和流程的KPI体系的6个步骤

1．明确企业的战略和战略目标

基于战略和流程的KPI体系最终是要服务于企业战略的，所以，必须在一开始就明确以下内容：企业的使命，企业的核心战略愿景（CSV）。在这里，我们必须明确企业存在的价值、企业要到哪里去、企业如何到达那里、企业如何能获得成功等问题。此步骤由企业高层、各研发部门负责人、人力资源部绩效专家、流程管理专家共同完成。M公司是我们服务过的一家医疗器械行业的典型企业，表8-1为该公司的使命及愿景描述。

图8-3 基于战略和流程的KPI体系

M公司的使命：向全球提供性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康做出卓越贡献。

M公司的愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。

表8-1 M公司的使命及愿景

2．确定企业的KRA及KPI

关键结果领域（Key Result Area，KRA），是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。彼得·德鲁克认为，企业应该在8个KRA方面制定业绩指标。这8个KRA是：市场地位、创新、生产率、实物及金融资源、利润、管理人员的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，企业也可以根据自身情况，确定其他的KRA。一般情况下，可以采用鱼骨图的方法，即根据企业的战略目标，确定企业的KRA，再对每一个KRA进行分解，找出达成该KRA的关键绩效因素有哪些，也就找到了企业的KPI。

例如，作为地理信息系统（GIS）提供商的某高科技企业，其愿景为：成为中国一流的GIS平台提供商。其KRA为：市场地位、技术创新、品牌、利润、客户服务。其中，KRA“技术创新”分解出来的KPI为：著作权数量、专业认证数量、产学研体系建立数量、产品研发能力提升等。

3．将企业KRA及KPI分解到部门

在这个阶段，首先要将部门职责按照工作模块进行分解，使之与每一个企业的KRA-KPI相对应；同时，针对每一个企业的KRA-KPI，应找出该部门可以采取的用以支持KRA-KPI实现的策略，以及与该策略相匹配的部门、产品线KPI。

在实际操作中，应注意两点：第一，并非所有的KRA-KPI都一定有对应的部门策略和KPI，这就要调整部门的职责，或者新增部门。第二，不少人很容易在这里一下子分解出部门的目标，而不是KPI，两者的区别在于KPI只是指标，其本身不包含量化的程度及有关时间要求。

在制定绩效计划目标的时候，必须将KPI予以量化，并加上时间要求，才形成目标。一个简单的公式表示为：指标+程度+时间=目标。例如，“BOM准确率”就是一个KPI，“BOM准确率在一年以内达到85%以上”就是目标了。

4．通过流程分析识别各业务团队的衡量指标

一般情况下，从企业的KRA-KPI角度分解至部门的KPI，由于最终要与部门的工作职责相对应，所以，缺乏横向的、跨部门流程方面的考虑，故这个纬度的指标体现得较少。但企业在实际运作中，这些跨部门流程才真正能够实现企业为客户提供价值的目的。同时，分解至部门的KPI，也缺乏对跨部门流程本身的测评指标的考虑。所以，还要从流程角度，找出业务团队的KPI。例如，针对产品开发团队，我们可以设置的KPI指标有项目周期、进度偏差、收入与利润、所用的CBB数量、目标成本符合度等。

5．部门或团队KPI指标的审查、筛选和确定

对于找出的KPI，要从四个纬度进行量化分析以做出最后选择：对长期战略的重要性（权重为30%）、对近期成功的重要性（权重为30%）、职责相关性（权重为20%）、可衡量程度（权重为20%）。每个纬度采取5分制，由企业内部专家组进行打分，然后通过加权求和，计算出每个KPI的得分，最后根据得分确定部门或团队KPI。上述四个纬度的评分标准如表8-2所示。

表8-2 KPI评分标准

6．KPI管理表的形成

将上述选定的每一个KPI，确定指标名称、衡量目的、衡量尺度或计算公式、数据提供责任部门、数据审核责任部门、关联责任部门、统计周期、考核周期等要素，最终形成KPI管理表（有的企业称为KPI字典）。

8.3.3 研发业务团队KPI举例

产品研发团队（PDT）是对产品研发成功负责，基于端到端、结构化的产品研发流程及PDT的职责，我们给PDT设计了以下的指标：

（1）产品收入/利润；

（2）产品客户满意度/市场份额；

（3）决策评审点准备度；

（4）项目进度偏差率；

（5）项目周期、阶段周期及偏差；

（6）客户反馈产品缺陷；

（7）研发费用预算执行符合度。

产品线作为一个公司的业务实体部门，主要管理产品规划及产品实现，以及生命周期管理。在咨询中，我们一般采用平衡记分卡的形式为产品线管理部门设计KPI。

某公司PL-IPMT设计的考核KPI指标集如图8-4所示。

图8-4 某公司产品线KPI指标集