给员工定薪是解决薪酬体系落地的关键。下面通过一个全景案例介绍整个方法体系，R企业员工定薪设计的基本流程如图6-1所示：

图6-1 R企业员工定薪设计的基本流程

步骤一：划分员工类别

根据该企业业务情况，人员类别划分为五类：经营类（副科级以上领导干部）、职能类（职能管理人员）、销售类（销售人员）、技术类（工程技术人员）、操作类（生产工人）。具体划分如图6-2所示：

图6-2 R企业人员类别的划分

根据上述划分结果，可以将人员进行分类。各类人员的定义如下：

（1）经营类：决定企业或部门的经营和管理大计，对企业或部门的经济效益和管理绩效负责，包括副科级以上领导干部。

（2）职能类：为企业各类管理活动提供方案，并对方案的科学性和可操作性负责，同时承担执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负主要责任。

（3）销售类：负责完成企业产品的市场开拓与销售工作，制定解决方案，对方案的科学性、可靠性负责，并对方案执行结果主要负责。

（4）技术类：为企业技术活动提供技术方案，并对方案的科学性、可靠性和安全性负责；同时承担具体执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负具体责任。

（5）操作类：负责企业生产活动的具体执行工作，并对执行结果负主要责任。

步骤二：确定定薪原则与模式

针对不同类别的人员，确定薪酬套入的原则和模式如表6-5所示：

表6-5 R企业薪酬套入的原则和模式

1.经营类人员

根据员工的岗位确定薪等，根据所在部门的重要程度，确定薪级，同时考虑各部门管理岗位之间的平衡性。

根据该企业的具体情况，将管理岗位划分为两大类：一类是职能部门的管理岗位，一类是生产单位的管理岗位。两类岗位分别按照部门的重要性和单位规模进行划分，具体划分如表6-6所示：

表6-6经营类管理岗位的划分

根据表6-5所列原则确定各级别领导干部的岗位工资标准，具体如表6-7所示：

表6-7经营类管理岗位的工资标准

2.职能类人员

职能类人员定薪模式为“岗位+能力”。

首先，根据职能管理人员的职级对应表，确定员工的起始岗位等级，具体如表6-8所示：

表6-8职能类管理人员的起始岗位等级

其次，根据人员的任职资格条件，确定需要调整的薪等和薪级，任职资格标准只需符合一项即可，具体如表6-9所示：

表6-9职能类管理人员调整后的薪等和薪级

例如，某薪酬管理员，起始薪等为5等，其个人条件为本科学历，已经从事专业工作9年，并且已经取得中级师资格。按照上述任职资格条件，可以达到一级职员的任职等级，确定薪等-薪级为6-1。

表6-9中所列举的是最低门槛标准，企业还需要根据其他能力认证条件进行认证。在初期套入时，一级职员（含）以下任职等级的人员直接套入，高级职员及资深职员需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。

最后，根据薪酬标准表进行套入。

3.技术类人员

技术类人员的套入模式为以“能力”为基础。

首先，根据人员的任职条件确定员工的任职等级，如表6-10所示：

表6-10技术类人员的任职等级

表6-10所列举的为最低门槛标准。针对一级员工（含）以下者直接套入，高级员工和资深员工需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。

其次，根据薪酬标准表进行套入。

4.操作类人员

操作类人员套入模式为“岗位+能力”。

首先，根据操作类职级对应表，确定各岗位薪等，如表6-11所示：

表6-11操作类人员的岗位薪等

其次，根据技能等级鉴定，确定员工的技能等级。该企业操作类员工技能等级划分为5个级别：初级工，中级工，高级工，技师，高级技师。

最后，确定平均增资原则，如表6-12所示：

表6-12操作类人员的平均增资原则

例如，某员工所在岗位为车工，当前岗位工资水平为800元，技能等级鉴定结果为高级工。按照表6-12所列的增资原则，他调整后的岗位工资应当为1100元。按照此标准在薪酬标准表第7薪等中，找到不小于1100元的最小值，就近套入。

步骤三：定薪结果分析

1.薪酬总额增长率分析

薪酬总额增长率分析的目的，是要确定薪酬测算完成之后，薪酬变动情况是否为企业和各单位所接受。

（1）企业薪酬总额增长率分析。

在薪酬测算完成之后，企业必须考虑在新的薪酬方案下，企业整体增资额、增资比率是多少。从总体上来看，薪酬总额增长率要受到以下两方面因素的制约：

​ 企业未来经营状况的预期。

​ 国家相关政策的约束。

例如，R企业预期下一年度要实现经营收入增长13%，实现利润增长15%。在此预期下，薪酬总额增长率应控制在10%以内，这是评估员工薪酬测算结果的重要指标，具体如表6-13所示：

表6-13 R企业员工薪酬测算结果

（2）单位薪酬总额增长率分析。

单位薪酬总额增长率分析主要针对以下两种情况：

​ 企业中存在利润中心，各利润中心的经济效益不同。

​ 企业中各部门之间原有的薪酬水平不平衡。

各单位薪酬总额增长率分析的目的，是要把握在薪酬测算完成之后，薪酬能否体现出各单位之间的差异，是否能在一定程度上解决原有薪酬不平衡的问题。

R企业各单位薪酬测算后的结果如表6-14所示：

表6-14 R企业各单位薪酬测算结果

在原有的薪酬状况下，工会、人力资源部等职能部门的薪酬水平较低。通过薪酬测算，工会的薪酬总额增长率最大，达到35%，人力资源部为13%。从人均工资水平来看，人力资源部、财务部、规划发展部等部门大体相当，工会略低。

在若干个事业部中，B事业部的经济效益最好，人平工资水平相应最高，A事业部近年来由于效益增长状况明显，未来发展潜力很大。从总额增长率上来看，A事业部增长率相对较高。

测算结果表明，新的薪酬分配方案比较适合于当前企业的发展现状，能够较好的体现各部门的相对重要程度，各利润中心薪酬总额增长率也能为企业和各单位所接受，测算结果比较理想。

2.平衡性分析

平衡性分析的目的，是分析测算后各类人员薪酬变动状况，以及薪酬水平之间的差异是否能够体现企业的人才倾向，并分析各类人员的平均工资水平是否具有外部竞争力。平衡性分析需要考虑的因素包括外部市场水平和企业人才倾向。

R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平，具体如图6-15所示：

图6-15 R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平

通过平衡性分析，职能类管理人员薪酬水平最高可以超过副科级领导人员的工资，但略低于科级领导；技术类人员薪酬水平最高可以达到副处级领导干部的水平，操作类人员中的高级技师基本上与技术类高级员工的收入水平相当，超过科级领导干部。管理类和技术类起始薪酬水平大体相当，高于操作类人员。R企业各类人才层次分布合理。

从整个测算结果来看，薪酬水平基本符合R企业“向核心人才倾斜”的理念，即“向高级专业管理人才倾斜，向技术人才和高级技能人才倾斜”，并且与当地的薪酬市场水平比较，也具有一定的竞争力。因而，R企业对总体测算结果比较满意。

员工定薪的实施过程

员工定薪的实施过程具体如图6-4所示，所需表格见附表1、附表2、附表3。

图6-4员工定薪的实施过程