我从华为基本法及其他企业的类似内容中提炼出一个模型，该模型的底层是 “三观”，即世界观、人生观、价值观，这是隐藏的基础，可将其理解为基本法的底座。往上一层是理念，这里的理念是围绕企业经营管理活动展开的。

例如华为有关经营管理的诸多看法就属于这个层面。理念之上是政策，我将政策分为两层：

l  原政策（顶层政策）：这是最顶级的政策，涉及企业对客户、竞争、员工、合作伙伴以及自身成长的基本看法。这是任何企业，无论处于哪个行业，都需要面对和明确的最基本政策。

l  领域性的基本政策：在原政策之下，华为基本法中更多的内容属于这一层。像研发领域、生产领域、销售领域、项目管理领域以及风险内控等方面的政策，都属于领域性的基本政策。

从这个模型可以看出，经营哲学具有双重用途：一方面它是顶层政策的来源，另一方面它也是企业文化的基座部分。

这也印证了企业各个系统之间并非完全独立，而是存在着千丝万缕的交叉和重叠关系。比如华为 “不让雷锋吃亏” 这句话，既可以看作是文化理念，也能归到战略范畴，同时还能视为激励政策，充分体现了这种一脉相承的关系。

（一）经营哲学的诊断框架

我提出的诊断框架有一个特别之处：即便企业没有正式、规范化的战略规划，也能进行诊断。因为我认为，任何企业，哪怕是一个小卖部的老板，在经营过程中都会对经营哲学相关问题进行思考，只是可能没有形成书面化的内容。

从诊断角度来看，企业的行为能够反映出其背后的经营哲学。即便找不到企业明确阐述对客户、员工、供应商等看法的资料，也可以从其实际行为中倒推出这些理念和态度。我建议企业在有精力和条件的情况下，对自身的战略系统进行整理，让决策团队和领导团队有机会更理性地重新思考这些问题，从而确定更合理的行动方向，避免仅依靠本能和经验做事。毕竟企业要做大做强，单纯依靠经验是远远不够的。

在战略系统诊断中，经营哲学部分可抽象出适用于各类企业的框架，其中企业的根本世界观包含四个关键条目，每个企业都面临这些问题，只是提炼程度不同。这四个条目及相关案例、政策推演如下：

1.对价值的看法（商业观）

这涉及商业的本质价值与意义，属于哲学层面的思考。不同企业对商业价值的理解差异显著：

华为：认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者的高强度创造性劳动，将技术、资本和管理视为实现价值的工具。只有通过奋斗者的劳动，将这些工具对准客户需求，才能真正兑现商业价值。

虚拟案例企业（快赢科技）：秉持机会主义商业观，认为价值源于信息差和时间差。企业的核心目标是发现并利用市场机会，以更低成本模仿热门产品，通过信息不对称快速销售，赚取机会窗口期的超额利润。

2. 对企业生存的看法

每个企业都渴望基业长青，而决定企业长寿的关键因素并无标准答案，不同企业有不同认知：

华为：以热力学第二定律为基础，提出 “熵增” 概念，认为企业未来最大的敌人是内部的懈怠、官僚化和僵化。因此，企业基业长青的唯一办法是不断创造 “熵减” 机制，保持组织的活力与创新能力。

部分传统企业：可能将核心技术视为生存的关键，认为拥有独特的技术就能在市场中立足；也有企业看重品牌影响力，认为强大的品牌能带来持续的客户忠诚度和市场份额；还有企业强调管理能力，认为高效的管理体系是企业稳定发展的保障。

3. 对商业世界的看法

这一观点直接影响企业的竞争与合作策略：

华为、胖东来：不认同 “黑暗森林” 法则，认为商业世界可以合作共赢。华为在章程上明确表示商业世界并非你死我活的丛林，而是可以形成和谐共处的生态链，但同时也强调企业自身必须足够强大才能立足。胖东来在经营中践行诚信与共赢，赢得了消费者和合作伙伴的信任。

部分机会主义企业：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充满待收割的 “韭菜”（消费者）和待利用的资源。这类企业认为没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，规则是用来被聪明人利用的，如抖音上一些头部直播企业，通过抓住客户情绪价值实现快速变现。

4. 创始人的印记

创始人的经历、观念对企业经营哲学影响深远，从诊断角度需重点关注：

华为（任正非）：任正非的军人经历和对《毛选》的研究，在华为管理理念中留下深刻印记。如 “拼刺刀”“打山头”“呼唤炮火” 等军事术语的运用，体现了其强调执行力、团队协作和快速响应的管理风格。

亚马逊（贝佐斯）：贝佐斯的创新思维和对客户体验的极致追求，塑造了亚马逊“以客户为中心” 的经营哲学。其 “Day 1” 的生存观，即企业永远要像第一天那样充满活力和危机感，成为亚马逊持续发展的重要理念支撑。

（二）从看法到顶层政策的推演

1. 政策的两层结构

以华为基本法为例，其政策分为两层：

l  顶层政策（原政策）：涉及对客户、员工、竞争、合作伙伴和自身成长的基本看法，是企业最核心的政策导向。

对客户的看法：客户是企业存在的唯一理由。华为 “以客户为中心” 并非停留在口号，而是贯穿于所有经营管理活动。如建设坂田基地时，考虑到客户观感，认为基地建设费用应由销售部门承担，因为这有助于提升客户对企业的信任；铁三角模式实现对客户需求的快速响应，让“听得见炮火的人来呼唤炮火”。

对员工的看法：华为将员工分为普通劳动者和奋斗者，对奋斗者有专门协议和激励措施，体现“与奋斗者有福同享、有难同当”的理念。

l  领域性基本政策：在顶层政策之下，涉及研发、生产、销售、项目管理、风险内控等各个领域的具体政策。如研发领域的创新政策、生产领域的质量控制政策等。

 

2. 政策与 BLM 模型的关系

华为在 IBM 的 BLM 模型基础上进行了拓展，上下各添加了 “领导力” 和 “价值观” 横条。经营哲学中的理念和政策是 BLM 模型的输入，影响着战略规划的各个环节。例如，企业对客户的看法会影响市场洞察和业务设计，对竞争的看法会影响创新焦点和战略意图的制定。

3. 不同企业的客户观政策差异

优质企业：如某公司提出 “绝不因短期利益出卖客户的长期信任”，将客户长期信任视为企业重要资产；另一家公司强调“公司发展方向必须由客户最前沿的需求来牵引”，体现对客户需求的高度重视。

机会主义企业：部分企业的客户观聚焦于抓住客户情绪价值实现快速买单，如抖音上一些头部直播企业，通过夸大宣传、制造稀缺感等方式，在短期内将爆款产品声量炒到最高，追求单次转化率和获客成本的优化，而不重视复购率。

（三）企业顶层政策核心要素  时间：34:50

在企业顶层政策中，领导层对员工、合作伙伴、竞争及创新增长的看法，构成经营哲学重要部分，深刻影响企业管理决策。

1. 对员工的看法

企业做大后，老板对员工的认知受归因效应影响差异极大。

部分老板将企业成功归功自身，视员工为执行基础工作的 “厨房伙计”，认为支付工资即可，这类企业难推行期权、利润分享等激励机制。而华为创始人任正非创业时未追求绝对控股，通过股权分配与奋斗者共享成果；胖东来给予员工高薪酬福利。

可见，老板对员工的看法是薪酬体系的上限，决定激励机制的想象空间。

2. 对合作伙伴的看法

不同企业对供应商态度不同，决定合作模式。如苹果注重与伙伴共享平台成果；丰田、日产、本田等与供应商形成利益共同体。部分业绩出色的企业，在合作中的做法可能不符大众赞誉，但这也是企业在商业利益层面的选择。

3. 对竞争的看法

企业对竞争目的认知不同，策略也不同。有的企业以消灭对手为目标，采用价格战等方式；有的将竞争视为超越自我的动力；还有企业通过创新定义新赛道。

4. 对创新和企业自我增长的看法

企业对创新和增长的态度，决定其在研发、市场拓展等方面的投入与行动。

在诊断企业经营哲学时，即便企业无书面战略规划，也可通过访谈、分析资料，从企业实际行为和决策倒推其经营哲学，如观察薪酬福利政策、分析合作模式、研究竞争策略、考察创新投入成果等。

（四）诊断框架

从企业行为能推出真实战略，这是很好的分析框架，可用于分析所在公司或客户企业，甚至帮其制作类似华为基本法的文档。

华为基本法的分解：模仿华为基本法看似工程庞大，实则可分解为理念层和政策层，存在影射关系，从顶层的 5 - 6 个维度到研发、HR、项目管理等领域性政策，相对容易操作，如此便不必将其视为标准模板或神秘事物。

企业现状与诊断总结：很多企业从行为表现提炼出的东西与挂在墙上的内容相反，这体现了自洽性、真实性和适应性的诊断要点。

之前讲过一次关于企业文化的直播。研究实际文化而非书面章程，认为有效的管理思想和方法应基于现实。在此基础上提出三个关键要素：

l  自洽性：企业文件如基本法的条目间不能冲突。但中国企业常抄袭不同企业内容，可能导致条款矛盾，例如 “客户第一” 与 “不惜一切降低成本” 就可能存在冲突。

l  真实性：企业制定的经营哲学等文本要对经营管理真正发挥作用，而不是束之高阁、形同虚设。

l  适应性：外部环境不断变化，企业的政策和理念需要适时审视、调整优化，就像华为基本法会定期更新以保持适应性。

（五）应用案例（1）：华为   时间：46:58

华为根本世界观：华为认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者高强度创造性劳动，视技术、资本和管理为工具，需通过奋斗者劳动对准客户需求兑现商业价值。

华为生存观：以任老板提出的热力学第二定律（熵增）为显著体现，认为华为未来最大敌人是内部懈怠、官僚化和僵化，基业长青的唯一办法是不断创造熵减机制。

华为对世界的看法：章程上认为世界不是黑暗森林，可合作共赢，但本质上需自身足够强大才能立足。

创始人经历影响：任老板有部队经历，曾为团级干部，复员后因难找工作创办华为，其军人经历和对毛选的深入理解在企业中有体现，如讲话中常用军事领域比喻（拼刺刀、打山头、呼唤炮火等），这是创始人自身印记的痕迹。

华为顶层政策 - 以客户为中心：正式描述为 “客户是华为存在的唯一理由”，其以客户为中心贯穿管理各层面，并非仅停留在销售、客服等与客户直接接触的界面。例如建坂田基地超预算时，任总认为费用应由销售部门出，因建基地不只是自己用，更是给客户看，如同银行盖大理石房给人安全感，这体现了客户导向是企业的 “万有引力”。

就拿最出名的那句话来说：“让听得见炮火的人来呼唤炮火” 不仅是内部授权机制，从客户角度看，这种模式能实现对客户需求的敏捷响应。相比一般公司销售员需层层汇报、方案制作周期长（如 12 周）的情况，华为铁三角模式能当场回复客户，极大提升客户体验，属于“以客户为中心” 理念的实践体现。

我当年在华为的时候还没有奋斗者概念，应该是后来有的，将员工分为普通劳动者和奋斗者。普通劳动者可朝九晚五，华为给予高于市场水平的工资，但无股权和更多奖金；奋斗者可获得丰厚奖金和股票，但需签订专门协议，不享有加班费等，华为认为应与奋斗者“有福同享，有难同当”。

竞争观：华为把竞争对手视为学习和成长的 “老师” 或 “磨刀石”，主张向对手学习，但学习的目的仍是战胜对手，通过竞争实现自身更好的进步 。

华为基本法评估：华为基本法在自洽性、真实性和适应性上表现极高，但由于华为在全球 190 多个国家开展业务，其部分文化理念性内容在不同地区存在难以完全适应的挑战。

以华为案例为例，强调该案例属于模拟案例，是根据收集资料制作，目的是佐证提炼的框架，案例仅为辅助，突出框架思路，真实制作相关内容工程庞大，不会仅以简单几页呈现。

 

 

 

（六）应用案例（2）：虚构企业快赢科技 时间：1:00:22

l  价值观：快赢科技认为价值的源泉是信息差和时间差，致力于发现并利用市场机会，快速捕捉热门需求，以低成本模仿产品，借助信息不对称甚至夸大营销的方式销售给消费者，从而赚取机会窗口期的超额利润。

l  生存看法：企业生存根本依靠速度和现金流，由于市场变化迅速，认为品牌、技术、忠诚度等是累赘。主张以最快速度抓住每个热点，将流量迅速变现，把生意视为连打带跑的游击战，确保在新风口来临时有资金继续经营。

l  对世界的看法：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充斥着待收割的缺乏辨别力的消费者和待利用的资源。认为只要选好目标群体就能实现流量变现，秉持没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，且规则可被聪明人利用的观点，还提及抖音上许多玩法与之类似。

l  针对客户的政策：把客户看作流量，是需要被转化和收割的数字，注重单次转化率和获客成本，而非复购率。采用爆款收割模式，通过夸大宣传、制造稀缺感等手段，在短时间内将爆款产品声量炒至最高；同时追求售后成本最小化，将客户服务中心视为成本中心，希望其规模越小越好 。

l  在员工管理上，快赢科技将员工视为人力成本，认为关键在于员工能否完成任务，忠诚度没有价值，只看重能带来短期业绩的员工。配套政策是 “强 KPI 高提成快淘汰”，达成短期 KPI 给予丰厚报酬，未达成则直接辞退，且几乎不投入培训，让员工边工作边学习。

l  对待合作伙伴和供应商，快赢科技认为其存在的唯一理由是提供更低价格，采取极限压价、与账期博弈、以订单量要挟等手段，不断压缩成本，尽可能延长付款账期。

l  在竞争方面，快赢科技把竞争对手当作模仿对象和市场教育者。对于创新和增长，该公司认为创新是高风险低回报的伪命题，增长源于投机。